杜拉克 - 經理人及其工作

經理人的標準定義是，如果一個人必須為他人和他人的工作承擔責任，那麼他就是一位經理人。
經理人有兩項特殊的任務，凡是必須承擔這兩項任務的人都是經理人。

1. 創造出大於各部份總和的真正整體，創造出有生產力的實體，而其產出將大於所有投入資源的總和。經理人必須善於發揮資源優勢，尤其是人力資源方面的長處，以中和其短處。
2. 調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要。換句話說，他必須一方面埋頭苦幹，一方面放寬視野，高瞻遠矚。經理人既不能說『船到橋頭自然直』，也不能說『真正重要的是百年大計』。如果經理人不能處理好未來一百天可能遭遇的問題，公司或許根本看不到百年後的未來。經理人穿梭於兩種時間範圍內，為企業整體績效和自己部門的績效負責。

經理人的工作中包含五項基本任務，無論他是否意識到這些任務，他們在管理的時候都會做這些事情，他可能做得很好，也可能做的很差，但他總是在做這些事情：

1. 經理人設定目標，決定目標該是什麼，也決定該採取什麼行動，以達成目標。他將目標有效傳達給部門員工，並透過這些員工來達成目標。
2. 經理人從事組織的工作，他分析達成目標所需的活動，決策和關係，將工作分門別類，並分割為可管理的職務，將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。

3. 經理人必須激勵員工，和員工溝通。他透過管理，透過與屬下的關係，透過獎勵措施與升遷政策，以及不斷的雙向溝通，把負責不同職務的人變成一個團隊。

4. 經理人必須為工作建立衡量的標準。他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準把重心放在整個組織的績效，同時也放在個人工作績效，並協助個人達成績效。

5. 經理人必須培養人才。經理人可以透過管理方式，讓員工更容易或更難以自我發展。他可能引導下屬朝向正確的方向發展，也可能誤導他們。他可以激發他們的潛能或壓抑他們的發展。他可能強化他們的操守，或令他們腐化。

善用時間的經理人花在和上司溝通的時間遠大於和屬下溝通的時間，他們不和屬下討論自己的問題，但是卻懂得如何讓屬下主動談論他們的問題。善用時間的經理人也花很多時間思考上司的問題，以及思考他對上司，對整個企業的成功，可以有什麼貢獻。

[經理人] 向上管理，向上位移

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知名領導力教練馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）引過這樣一則統計數據：「上班族平均每月花15小時批評老闆。」用一個月30天來算，表示上班族每天會花半個小時來罵老闆。從人性來說，工作者之所以對上司頗有微辭，很多時候是覺得「老闆怎麼可以這樣」「老闆又不怎麼樣」，而這種心態背後往往是希望「老闆要是可以這樣或那樣」就好了。

但工作者通常只有「一個（直屬）上司」，工作者的老闆卻通常會有「多個部屬」，究竟是部屬去配合一個主管做調整來得快，還是上司去針對很多個部屬做調整來得快？所以彼得‧杜拉克（Peter Drucker）才說，「世上沒有兩個工作、表現或行事完全一樣的人。部屬的工作不是改造老闆、再教育老闆、或讓老闆依循商學院和管理書籍談論的模範老闆準則。」他又說，「你不必喜歡或崇拜你的老闆，你也不必恨他。但你得管理他，好讓他為組織成效、成果，以及你個人的成功，提供資源。」

所以，花同樣的時間，建議上班族，不如用那30分鐘來了解你的老闆：了解他上頭也有老闆、他要扛業績、他有自己的個性和脾氣（就和你一樣）、他還要應付很多部屬（除了你之外）、他在你出了錯時多少得負起連帶或全部責任、他也會犯錯、他其實還是有兩把刷子的（雖然有時候會做蠢事）……

你可能會說，要是把時間都花在了解、體諒老闆，是還要不要做事啊？那你不妨再想想，少了老闆的支持或資源，你事情做得好嗎？甚至，很有可能你把事情做得好極了，但很抱歉、也很現實，你的考績很差、升官也輪不到你。

做好向上管理，其實是在為自己打開一條在組織架構圖上層層上移的路徑。你不必逢迎拍馬，只要順應老闆的習性、掌握老闆的期待、交出他要的成果，協助他升遷，你也就可以順利上移。反之，如果你還在期待完美老闆，稍有不合就憤而離職，大概就只能不斷循環「面試老闆、物色老闆」的路子，在同樣的位階上，不斷平行位移。

（執行副總編輯/ 齊立文，本文取材自《經理人月刊》11月號）

看電影, 學領導

週次	教學內容
一	領導的意義與功能。
二	看電影學習領導--巴頓將軍。
三	領導的困境。
四	看電影學習領導--拿破崙。
五	領導者的特質。
六	看電影學習領導--驚爆十三天。
七	領導的方式。
八	看電影學習領導--投名狀。
九	期中考週
十	看電影學習領導--喜馬拉雅。
十一	領導的原則。
十二	看電影學習領導--搶救雷恩大兵。
十三	領導的要領。
十四	看電影學習領導--核戰爆發令。
十五	領導者的修為。
十六	看電影學習領導--怒海爭鋒。
十七	期末分組口述報告
十八	期末分組口述報告

那我現在還是個英雄, 他知道嗎?

前陣子迷上電影《賽德克．巴萊》。最喜歡電影裡這句對白：

「莫那頭目，我祖父說你年輕時候是個英雄」
「那我現在還是個英雄，他知道嗎？」



畢業後工作七年，偶爾想起初次踏入職場的年少輕狂，依稀記得當初滿懷理想
經過這些年來的跌跌撞撞，不禁想問一句：

「那我現在還是滿懷理想，有人知道嗎？」

再過七年，再經過一波波磨難與波折，我想我還是會再問一句：

「那我現在還是滿懷理想，有人知道嗎？」

[經理人] 福星與災星

Dear Wennie,
有一個同事條件和能力都不錯，但他似乎很倒楣，經常有意外，讓任務無法達成。做為主管，挑剔同仁突發的病假、很難聯絡的客戶，以及關鍵時刻遺失的公事包，好像很不近人情。如何管理這樣運氣不好的同事？
∼Kay

Dear Kay,
我認識一位天使投資人，他所投資的公司成功的比例很高。朋友們便上門請教他「高投資績效背後的策略」。他總是推卻這樣的請益，笑說：如果有人能在創業團隊才開始、連做什麼還不確定時，就有投資策略，那一定是騙人的。「我只是找到對的創業者，然後竭盡我的能力，協助他們取得各種資源，需要我做什麼、我就去做。」

職場第一課：幸運是「行動」出來的，連投資都可以不止靠選擇，而是「做」更多，來創造更高的成功機率。

我們工作周遭一定有這兩種人，一種人是「福星」，他們身上總有各式各樣的好事發生；另一種是「倒楣鬼」，各種不順利「常態性」地纏上他們。而幸運總會帶來更多的幸運，不幸運也會連串觸發。這就是「吸引力法則」（Law of Attraction），實務中被普遍實證的職場心理學。

好運不斷的工作者，並非沒有病痛或挫折，而是他們深知失敗機率的存在，因此付出更多行動，增加成功次數；深知偶發病痛的不可抗力，於是做好健康管理，並嚴禁自己出現不必要的懶散。

從工作現場來歸納，「常態性的不幸運」多半出自兩個原因：其一是行為造成的不幸運，其次是心理造成的不幸運。行為造成的不幸運，就是「該做的不做」：拖延、推諉，後來「做了不該做的」：胡亂找藉口、欺騙。而原是「不作為」的源頭，在不斷對自己的大腦輸入扭曲的訊息後，往往「心想事成」，真的倒楣事就出現了。

心理造成的不幸運，就是負面思考。留話不回話，一定是客戶很機車；行銷活動反應不佳，根本是產品沒救了；案子大，是主管刁難他，案子小，是組織邊緣化他。無一不倒楣，最後，同儕都害怕和他合作，真的造成實質的高失敗率。

這就是托爾斯泰在《安娜‧卡列妮娜》中膾炙人口的名言：「幸福的家庭都很相似，不幸的家庭各有各的不幸。」

幸運不斷的組織，與幸運的個人具有相同的邏輯。首先要停止將組織資源用在支援「常態性的不幸運」，因為這樣的成員通常是能量的黑洞。為你的組織做好健康管理，並嚴禁出現不必要的懶散。必須鼓勵更多更積極的行動，提高組織成功的機率。然後，會為組織帶來更多幸運的成員，客戶與供應商就會一一登門拜訪了。

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