愛憎 2008

『這是最好的時代，也是最壞的時代；
　這是智慧的時代，也是愚蠢的時代；
　這是篤信的時代，也是疑慮的時代；
　這是光明的季節，也是黑暗的季節；
　這是希望的春天，也是絕望的冬天；
　我們什麼都有，也什麼都沒有；
　我們全都會上天堂，也全都會下地獄。』—狄更斯《雙城記》



狄更斯的這段引言，用來形容動盪不安的 2008，正是再貼切也不過。

每一年，我們都會說這是充滿挑戰的一年，但一直要到歲末年終，才真正明白過去一年的挑戰是什麼，然後再來展望明年的挑戰。

怎麼也不會想到，2008 會是這樣充滿戲劇性的一年：從年初的選舉激情，到『馬上好』的憧憬。八月北京奧運結束之後，一波波金融海嘯來襲，全球重量級金融機構紛紛倒閉，景氣急轉直下，無薪假與裁員減薪成了最熱門的話題。企業縮減支出，消費低迷，失業率暴增。

汽車產業的績優公司豐田，預告了本會計年度可能虧損 1500 億日圓（17 億美元）的消息。距離上一次豐田虧損的會計年度，足足有 71 年之久。晶圓代工龍頭的台積電，也開始放起無薪假。台塑集團更是突然在第四季遭遇五十年來首度的虧損，而且一虧就是 300 億台幣。

原來，所謂的環境變遷，竟然可以這樣驚心動魄。

過去的景氣榮景，讓大家都忘了儲糧過冬這回事。績優龍頭公司因為體質健全，縱然受傷還不至於傷到筋骨。但其他只是隨著景氣擴張而水漲船高，並未建立起自己競爭優勢的公司，則開始面臨嚴苛考驗。

製造業因為沒有掌握到品牌以及消費者，面對突然消失的需求，還得承擔龐大的工廠運作成本，不得不裁員、放起無薪假。或許這次的危機會讓大家開始重新檢視台灣的產業結構，也讓即將投入職場的畢業生，開始思考品牌行銷之路，為台灣的產業開創出一條不一樣的道路。

突然遭遇的驟變雖然痛苦，但也是一種難得的歷練，讓我們得以從中吸取經驗。不經一事，不長一智。人生中所遭遇的每一個重大事件，都是我們可以親身經歷，並藉此累積智慧的時候。

『這是最壞的時代，也是最好的時代』。

TOEIC成績

前陣子公司為了瞭解員工的英文程度，特別幫我們安排了TOEIC考試。

因為事情忙，當然不會有時間準備。聽力部分剛開始的幾題還沒進入狀況，題目就念完了，只好瞎猜（沒想到聽力的正確率還比閱讀高）。
考到後來才慢慢進入狀況，但也沒辦法回頭。幸好考的結果不算差，以前學的總算沒有全都還回去。

TOEIC的考題還蠻貼近時事的，連最近很紅的金融風暴都出現了，涵蓋面也很廣，有商用的，有廣告用語，也有旅行英文，感覺出題很用心。

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項 目	答對題數	正確率	TOEIC成績等級
聽 力	43	86%	425
閱 讀	42	84%	415
總 計	85	85%	840

程度描述 (785~900)
可有效地運用語法，滿足大部份的工作上的需求。
對於其特別感興趣或平時有所涉獵的特定領域話題，有相當能力做有效的溝通，而且表達流暢。但在緊張或面臨壓力時，仍會出現不妥當或對正確的措詞。

Invisible overhead

很多時候我們在做事的時候，有所謂『看不見的成本』，我稱之為『invisible overhead』。因為看不見，並且無從證明，以結果導向的做事方式往往會忽略這些中間產生的成本。

然而這些隱藏的成本依舊存在，不但不會消失，累積到某個程度還會連本帶利的跟你討回來。等到問題發生，往往不知其所以然，或者是不去深思其中的因果關係，導致一再重複，於是隱藏的成本就不斷的攀高。

要具體形容的話，我想基金的運作就是一個不錯的例子：

假設投資人買了一檔基金，該基金經理人投資了某支股票，接著股價大漲了一波，報酬率有40%。於是基金經理人獲利了結，卻沒想到賣出之後，該股票又繼續上漲了40%，錯失了後面那部分獲利。

對投資人來說，他只會看到前段獲利的成果，基金淨值上漲了20%，看起來蠻不錯的，於是投資人就繼續投資。但投資人永遠都不會知道那少掉的40%獲利。少掉的這部分，就是看不見的成本。基金經理人知道，但基金公司主管不知道，投資人也不知道，而且有的經理人自己也會裝作不知道。

基金的例子還算好的，畢竟還可以事後諸葛來檢討。很多實際的例子是無從驗證結果的，因為無法證明，大家也就心照不宣，少做少錯，不然就是上有政策，下有對策。反正出包不要出在我身上就好。

至於基金經理人有沒有從錯失的40%中學到經驗，避免下次再犯錯，這就更是永遠的謎了。
因為無法驗證，反正別人也不知道，所以現在好就好了。做事就做那些別人看得到的，皆大歡喜。

台新取得彰銀過半董事席次

從另外一個角度來看，金融風暴也不全然都是壞事。起碼，年初還在為怎麼併購彰銀傷透腦筋的台新，現在卻靜悄悄的順利取得過半席次，一切都在預料之外。

從台新併購彰銀事件看 constraint optimization

要說台新倒楣，還真是衰到不行，撐過了卡債風暴，好不容易獲利稍有起色，卻又遭逢次級房貸金融風暴。在歐美大型金融機構紛紛倒閉的陰影下，台灣突然出現存款戶大搬風，大家都把存款搬往具有公股色彩的銀行，導致規模稍小的銀行差點出現流動風險。

然後謠言就出來啦（雖然也可能是真的），說台新跟同業拆不到款，手中現金不足，恐有倒閉危機，接著股價連著幾日重挫。連央行也跳出來說，不會有流動性問題，任何銀行都可以來跟央行拆借款項。

台新再怎麼樣，好歹也算是抬面上的大型金控。在這種景氣急凍，經濟負成長，任何風吹草動都有可能引發恐慌的背景之下，政府不可能讓台新倒，也不允許台新倒。

於是就在大家都『共體時艱』的情況下，連無敵爆料天王也不出席董監改選了，一切順利落幕。

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解密彰銀董事席次5：4關鍵！財政部斡旋 防堵系統性風險
2008/11/21 15:50 鉅亨網

【鉅亨網記者陳慧琳‧台北】 彰銀 2801(TW) 今(21)日進行董監改選，如預期台新金 2887(TW) 代表取得 5席，據了解，董事席次分配之所以「5：4」，讓台新金取得過半數席次，主要就是財政部為顧全大局，讓台新金席次過半得以與彰銀編列合併報表，以避免台新金財務出現極大的壓力，最後出現系統性風險。

對於台新金代表在彰銀董事席次可取得 5席，多位國民黨立委日前於財委會便強烈砲轟，痛批台新金與公股股權的占比分別是22%與近19%，但 9席中，台新金就占了 5席，而公股4席中卻還有2席是獨立董事，國庫署根本就是放水。

其實，據了解，因馬蕭競選團隊的承諾，同意彰銀工會可取得 1席董事席次，也就是原本董事席次分配為「4(台新金)：4(公股)： 1(工會)」，不過，董監改選 前財政部與民股、工會協調，希望民股、工會全力支持公股。

最後，公股將彰銀董事席次分配以「5(台新金)：4 (公股)」過關，據了解，是財政部考量避免系統性風險，也就是說，倘若台新金無法在此次董監改選取得過半數席次，台新金將無法將彰銀納入合併報表計算，以今年前 3季台新金的獲利狀況，相較於彰銀稅獲盈餘仍有 100 多億元，一旦台新金無法順利獲得董事會過半席次，將對台新金的財務帶來極大的壓力。

正因此次董監改選戰況丕變，民股勢力完全瓦解，民股代表邱毅也將在11月25日任期屆滿後自動解任。至於工會部分，財政部仍承諾將以更換法人董事代表方式 ，讓出 1席給予勞工董事；而公股哪一席次會讓出，市場揣測，陳萬清讓出可能性最高。

長城證漂亮退場 整併好範例

上學期修管理會計的時候，我們期中報告以長城證券作為主題：長城證券 Activity-based Costing 分析。當時還在想著，要如何推廣電子下單業務，如今因為全球股市崩盤，證券業經營不易，反而促進了這樁買賣。

證券業競爭激烈，尤其在大型金控優勢的集團資源及知名度包圍下，資本額有限的小券商能發揮的空間真的有限。其實當初在看，就覺得退場也是一個不錯的選項，端看老闆的心態。

提的起容易，但放下就難了。更何況有些人雖然想放下，卻撇不掉貪的念頭。在這樣風雨飄搖的時刻，國票金得以擴大市佔，長城能讓股東順利 cash out，兩者雙贏，真的是相當漂亮的退場。

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【經濟日報╱記者 呂淑美】
2008.11.17 03:51 am

國內第一大專業券商長城證券成立20多年，今年面臨國際金融海嘯衝擊，以2億元高價營業讓與國票金旗下子公司國票證券。這場交易讓國票證拿到市占率；長城證則為股東實現「現金為王」、漂亮出場，還可望成為國票金股東，等於達到間接上市目標，一舉多得，值得未來有意退場的券商借鏡。

據統計，國內專業證券商民國77年開放，最高峰達到387家，至目前僅剩約20家（若含外資專業券商有近30家）。由於當年過度開放，造成許多小型券商被迫退場。長城證券董事長張傳芳除懂得掌握機會退場，更對退場機制有一套。

長城證過去只是台南地區的小券商，原名大府城，93年與長鴻證券合併更名為長城證，在北中南都有營業據點，目前股本4.56億元。

張傳芳曾在稅務界服務13年，將長城證讓與國票證的算盤打得很精。長城證將證券執照讓與國票證後，未來將轉型為投資公司；接下來將辦理減資65%，每股（票面10元）將先退還股東6.5元，所有股東合計可拿到3億元現金。

另外，國票證券營業讓與支付1.6億元權利金（另外還有4,000萬元為購買機器設備等，合計交易金額2億元），在退還股東65%後，公司會保留4億元現金，未來的投資公司將投資上市櫃股票。

張傳芳相當得意的是，過去長城證一直想上市櫃，但以目前股市情況，很難達成，因此未來將直接從市場買進二、三萬張國票金股票，長城證的股東就可成為國票金股東，直接成為上市公司股東。

這一筆交易看在證券圈人士眼中，認為實在是太划算的交易。在目前行情不佳情形下，大多數券商都出現虧損。以過去長城證一年可賺每股1元的水準，長城證股本4.56億元，股東合計可拿1.6億元，相當每股拿回3.5元，要賺好多年才能賺到。

知恥近乎勇—辜成允

不管怎麼樣，做錯事就是做錯事了，但有勇氣坦承錯誤，去面對那個不堪的過往，普通人都不容易做到了，更何況是出身在一個顯赫家族的第二代企業家。

這陣子檯面上我們看到太多負面的教材了，說謊的，昨非今是的，狡辯的，死不認錯的—小人橫行，群魔亂舞。大家透過媒體，互相叫囂放話，一陣激情喧鬧，模糊焦點之後，就又不了了之了。

人都可以有很多理由，因為大環境，因為壓力，因為這樣所以那樣，講了半天就是不肯去面對最簡單的對錯問題。難道說，因為大家都偷錢，所以我去偷錢也是情有可原的？就算全天下的人都指鹿為馬，鹿還是鹿，不會變成馬。

辜老如果地下有知，想必會因為這件當年的錯事心痛萬分。如果當初辜成允告知辜老，以辜老的人脈，或許會找到比較好的解決方式。堂堂的辜家，竟然弄得如此焦頭爛額，可見當時辜振甫家族所面臨的險境。

對比起來，辜濂松家族就顯的比較投機取巧，會走些小門小路。但是夜路走多了終究會碰到鬼，辜濂松家族如今面臨的窘境，比起當初辜振甫家族，恐怕是有過之而無不及。

人非聖賢，熟能無過。我想唯一能讓辜老欣慰的是，他的小兒子肯站出來坦然面對。

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「寧靜分家」的痛 辜成允獨自承擔
2008-11-15 中國時報 【曹秀雲／台北報導】

誠實，說起來很簡單，要做得徹底卻很困難。台泥董事長辜成允昨天步出特偵組，說出「竹科龍潭購地案」始末，並證實居間牽線者是他的姪子、前中信金控副董事長辜仲諒。他對堂兄、中信金控董事長辜濂松，稱呼為「辜濂松家族」，語氣冷靜，卻透露出他對當年辜氏家族「寧靜分家」的痛。

痛苦的開始，是二○○一年底，辜家長子、被外界稱呼為辜振甫「掌中寶」、同時也是辜成允最親愛的哥哥辜啟允，因為膽道癌，才四十八歲英年，就走到人生盡頭。辜啟允的逝世，留給辜振甫家族的，不只有深沉哀痛，還有近百億的投資虧損。

二○○三年，該是和信辜振甫家族最難忘、最難挨的一年。這一年，辜啟允留下的財務大洞，眼看一個個就要爆發，而當時八十五歲年事已高的辜振甫，卻又癌症復發，內憂外患，責任、壓力，沉重的生存擔子，幾乎全落在辜成允身上。

六月分，原本由和信辜振甫家族與中信辜濂松家族所合資成立的達裕開發公司，驚傳千萬元跳票事件。這個看似金額不大的跳票，卻牽動往後一連串連鎖反應。首先衝擊而來的，就是辜氏家族低調又祕密的「寧靜分家」。這場「寧靜分家」結果，中信辜濂松家族取得了中國信託、中國人壽、中信證券、中信飯店以及緯來媒體等黃金產業。

相較之下，曾經輝煌的和信辜振甫這支，保留的是背負沉重包袱的台泥。兩個家族共同投資的許多事業，勢力結構起了微妙變化，和信辜家一步步後退，中信辜家卻逐步接管，關鍵在中信辜濂松掌握住金脈，資金源源不斷。

兩家最後共有的投資，僅剩下控股有線電視系統台的中嘉網路。相對的，承接和信棒子的辜成允，面對是現實又險峻的生存挑戰。他把自己一手帶大的和信電信，賣給遠東集團徐旭東。這樁買賣，壯大了遠傳電信，外界稱說是個好姻緣，但對辜成允而言，卻是大志難伸、無法言喻的遺憾。

令人震驚的桃園龍潭購地案，也在這時候發生。對於龍潭購地案，辜成允昨天一肩扛起，他說，當初因為公司跳票，財務壓力大，他已經焦頭爛額，因此想盡辦法解決土地問題。父親罹癌，哥哥走了，加上公司連續跳票、又面臨分家，種種困境襲擊而來，辜成允不忍心再讓父親知道這件不名譽的事。他說，這完全是他個人的決定。

二○○五年，一代「紅頂商人」辜振甫走了！辜成允默默接下棒子努力進行改革計畫。他接手改革台泥後隔年，便交出創五十年紀錄高獲利成績。兩辜分家不過五年，辜濂松家族日前已將中信飯店賣回給台泥辜家；兩家合資的中嘉網路，中信辜家早已賣股變現，但台泥辜家則仍保留持股。

近年來，台泥集團經營績效也優於中信集團，寡言的辜成允用事實榮耀了父親辜振甫。辜成允在龍潭購地案中，誠實面對了過去，不僅挽回了家族聲譽，也為自己找到跨向未來的一步。

悄然結束的四年之約

10/17 那天去了一趟日本旅遊，就在飛機抵達北海道旭川機場的同時，四年之約悄然結束。就跟當初開始工作一樣，一切在忙碌中開始，也不知不覺在忙碌中劃下句點。

我還保存著，2003 年底投履歷找國防役時，與一些公司面試主管的往來信件。當初面試過不少家公司，也拿到一些 offer，看著這些當時的信件，想起四年前的迷惘與困惑。

『to consider what you want to do and what you want to be in the coming 4 years』

這是當初一個面試主管寫給我的話，這四年來我從沒忘記過這句話，雖然從一開始，我對這四年的計畫依舊沒有一個清楚的輪廓，這就樣一路跌跌撞撞走過來。

四年過去了，當初的選擇究竟好不好，不妨來做個回顧。當初所考量的這些公司，在這四年中究竟有沒有向上提升，抑或是向下沈淪？我以年度市值（當年度最高與最低的平均）做為參考，製作以下的圖表：

市值成長表


市值成長趨勢圖


這四年的總體檢，對比 2004 年的市值，這些公司究竟有沒有創造價值？抑或是隨著時間的流逝，逐漸喪失自己原本的競爭優勢？

雖然這陣子股市狀況很不好，但值此全球金融風暴的陰影下，還是有兩家公司可以創造出高於 70% 的市值增長。兩家公司幾乎回到原點，更有一家公司，這四年來的市值是每況愈下。

這四年來也碰到過一些學弟，對他們的想法有些感觸。所謂的工作生涯，應該不光是這家公司薪水多五千，那家公司少給幾張股票，這樣單純而且短視的想法。拉長時間來看，如果一家公司能夠長期穩定成長，那麼思考如何將自己的職涯規劃跟這樣的公司做一個良好的契合，對自己對公司都能發揮良好的綜效。

四年前我很迷惘，不知所措，甚至愚蠢到跑去廟裡求籤。結果不抽還好，抽了三支籤，三支都是好籤，而且一支比一支好。我更加迷惘了，有抽跟沒抽一樣。

最後我選擇的，是相較之下，比較差的那支籤。四年過去，我學到很多東西，也成長不少，對這樣的結果還算可以接受。或許選擇的本身並不重要，重要的是選擇之後，該去做些什麼，好讓當初的選擇變的值得。

『事迷心不迷，路寬心不寬』一語道盡這四年的零零種種。

Buy American. I Am.

By WARREN E. BUFFETT
Omaha

THE financial world is a mess, both in the United States and abroad. Its problems, moreover, have been leaking into the general economy, and the leaks are now turning into a gusher. In the near term, unemployment will rise, business activity will falter and headlines will continue to be scary.

So … I’ve been buying American stocks. This is my personal account I’m talking about, in which I previously owned nothing but United States government bonds. (This description leaves aside my Berkshire Hathaway holdings, which are all committed to philanthropy.) If prices keep looking attractive, my non-Berkshire net worth will soon be 100 percent in United States equities.

Why?

A simple rule dictates my buying: Be fearful when others are greedy, and be greedy when others are fearful. And most certainly, fear is now widespread, gripping even seasoned investors. To be sure, investors are right to be wary of highly leveraged entities or businesses in weak competitive positions. But fears regarding the long-term prosperity of the nation’s many sound companies make no sense. These businesses will indeed suffer earnings hiccups, as they always have. But most major companies will be setting new profit records 5, 10 and 20 years from now.

Let me be clear on one point: I can’t predict the short-term movements of the stock market. I haven’t the faintest idea as to whether stocks will be higher or lower a month — or a year — from now. What is likely, however, is that the market will move higher, perhaps substantially so, well before either sentiment or the economy turns up. So if you wait for the robins, spring will be over.

A little history here: During the Depression, the Dow hit its low, 41, on July 8, 1932. Economic conditions, though, kept deteriorating until Franklin D. Roosevelt took office in March 1933. By that time, the market had already advanced 30 percent. Or think back to the early days of World War II, when things were going badly for the United States in Europe and the Pacific. The market hit bottom in April 1942, well before Allied fortunes turned. Again, in the early 1980s, the time to buy stocks was when inflation raged and the economy was in the tank. In short, bad news is an investor’s best friend. It lets you buy a slice of America’s future at a marked-down price.

Over the long term, the stock market news will be good. In the 20th century, the United States endured two world wars and other traumatic and expensive military conflicts; the Depression; a dozen or so recessions and financial panics; oil shocks; a flu epidemic; and the resignation of a disgraced president. Yet the Dow rose from 66 to 11,497.

You might think it would have been impossible for an investor to lose money during a century marked by such an extraordinary gain. But some investors did. The hapless ones bought stocks only when they felt comfort in doing so and then proceeded to sell when the headlines made them queasy.

Today people who hold cash equivalents feel comfortable. They shouldn’t. They have opted for a terrible long-term asset, one that pays virtually nothing and is certain to depreciate in value. Indeed, the policies that government will follow in its efforts to alleviate the current crisis will probably prove inflationary and therefore accelerate declines in the real value of cash accounts.

Equities will almost certainly outperform cash over the next decade, probably by a substantial degree. Those investors who cling now to cash are betting they can efficiently time their move away from it later. In waiting for the comfort of good news, they are ignoring Wayne Gretzky’s advice: “I skate to where the puck is going to be, not to where it has been.”

I don’t like to opine on the stock market, and again I emphasize that I have no idea what the market will do in the short term. Nevertheless, I’ll follow the lead of a restaurant that opened in an empty bank building and then advertised: “Put your mouth where your money was.” Today my money and my mouth both say equities.
　
Warren E. Buffett is the chief executive of Berkshire Hathaway, a diversified holding company.

員工滿意度

前陣子公司進行了一項員工滿意度調查，最近則是把調查的結果拿出來檢討，並且從上到下，陸陸續續在各個 team 中舉辦 world cafe 來探討員工滿意度中可待改進的地方，並且提出可行的方案。

聽說上次舉辦員工滿意度調查是在四年多以前。不論如何，很高興公司開始注重『員工滿意度』這項公司營運指標。

相對於財務績效（EPS、股東權益報酬率）這類落後指標，『顧客滿意度』、『員工滿意度』在公司經營的體檢表上，屬於領先指標。落後指標只是成績單，反應過去的績效，當財務報表出爐的時候，過去的一個會計年度早已經結束。只有領先指標，才是真正影響下一個會計年度的績效關鍵。

不過就像父母去跟小孩調查『子女滿意度』一樣，再多的福利都不嫌少。討論著討論著，往往會把氣氛帶往比較負面的方向。這次的 PGOM 特別舉辦了一次『我們為什麼能夠嬴過競爭對手？』為題的 world cafe，洋洋灑灑的討論出一堆大家認為的理由。

有趣的是，許多大家抱怨的地方，卻往往也是公認公司的強項與優勢。許多公司常在不經意中，就這麼改著改著，把自己的競爭優勢也這麼改掉了（員工都希望工作穩定，結果往往導致組織龐大遲鈍）。兩相併陳，才能在兩者之間取得一個好的折衷。

然而實務上，真正擁有開放的觀念，調查出內部真正的聲音，後續可大刀闊斧的進行後續追蹤改善的企業其實是很少見的。礙於企業文化、公司高層支持度、勞資關係等綜合因素，組織是否能夠接受「真實的聲音」與真正願意接受並「持續改善」才是關鍵。

一個沒有持續進行後續改善的「員工滿意度調查專案」，反而會降低員工的工作士氣。

戚樹誠教授在他的著作『組織行為』中有一些關於員工滿意度的文字，我覺得寫的蠻好的：

* 不要認為每一個表現不佳的員工都會對工作不滿足。反之，不要認定每個表現佳的員工都會滿足於工作。
* 即使員工的工作滿足不會影響他的工作表現，也不能輕忽工作滿足的重要性。因為，即便如此，工作滿足也會影響員工的心理健康。
* 不要認為常缺勤的員工都是對工作不滿足或是失去興趣，實際上有可能是心有餘而力不足。
* 員工缺勤的頻率是需要被管理的，但切記不能以根除為目標。有時候，某些程度內的缺勤，對員工或者是組織都是有益的。
* 正視員工離職的優缺點。特別注意那些離職員工的工作表現，並且仔細分析這些員工離職的成本與效益，作為未來管理上的參考。

一個人對於工作的滿足感或許不會直接帶來高的工作績效，不過他將增強員工表現出組織公民行為的程度。

Commanding Heights: The Battle for the World Economy

簡介: 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。

《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。

《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The Battle for the World Economy)是丹尼爾.耶爾金教授和約瑟夫·斯坦尼斯瓦夫(Joseph Stanislaw)合著的最新力作，追溯了第一次世界大戰至今的全球化歷程，通過對大量歷史人物和歷史事件的生動敘述為我們繪製了一幅從政府到市場演變過程的全景圖。

Faith Popcorn 的十種生活型態趨勢

1. 視金錢如無物（Cashing out）
把一個人的生活改變至較緩慢，但較有自我成就步伐的動力。最常見的是上班族突然辭去狂熱的都市工作，轉而在佛羅蒙洲或蒙大拿洲經營小報社、管理家庭式企業，或加入樂隊的演奏行列。他們認為不值得再忍受辦公室的壓力。清新的空氣、安全的校園、可閒話家常的鄰居，都引發他們返回小城鎮的思鄉情懷。

2. 繭居（Cocooning）
當外界變的越來越粗俗與令人心驚膽戰，便促使人們喜歡留在家中，形成繭居族。他們變的喜歡躺在沙發上吃薯條、成天黏著電視不放、看電影、從目錄上郵購東西、重新裝潢家庭、使用答錄機過濾外界的干擾。為了因應越來越多的犯罪與其他的社會問題，這些『戴上面具的繭居族（Armored Cocoon）』選擇隱居起來，並建立起自己的碉堡。自我保護是這些行為背後的關鍵因素。另外有一種『流浪繭居族（Wandering Cocoons）』，他們的飲食和打電話都在車內進行。『社交繭居（Socialized Cocooning）』描述的是一小群朋友經常在一起聊天，並進行社交活動的型態。

3. 人老心不老（Down-aging）
一種行為和感覺都比實際年齡年輕的趨勢。今日的性感偶像是超過四十五歲的雪兒（Cher）、六十五歲以上的保羅紐曼（Paul Newman），與六十歲以上的伊麗莎白泰勒（Elizabeth Taylor）。年紀較大的人會多花點錢購買看起來較年輕的衣服，將頭髮染色，並做整容手術。他們所表現出來的行為令人發笑，會做出正常情況下同齡族群中很少見的動作。他們購買成人玩具，參加天體營，並報名冒險性的假期活動。

4. 不流於俗（Egonomics）
人們希望能發展出個人特質，以便在別人眼中或所受到的待遇上，能與其他人有所不同。這並不算是一種自大，只是希望透過本身所擁有的事物與經驗，而達到個人化的境界。人們所訂閱的雜誌越來越專業；所參加的各種小團體之使命也越來越明確；而且所購買的服飾、汽車、化妝品，也都日趨個人化。『不流於俗』藉由提供顧客化的商品、服飾、經驗，給欲行銷人員一個邁向成功的競爭機會。

5. 奇幻冒險（Fantasy adventure）
符合人們在情感上想自日常生活中逃脫的需求，且此種需求有日益增加之趨勢。人們藉由度假、享用異國風味之飲食、至迪士尼樂園與其他奇幻園區遊玩、把住家布置成具有聖塔菲（Santa Fe）式的外觀等方式，來表達出此種需求。對行銷人員而言，渴望冒險是創造嶄新的奇幻產品與服務、或是把奇幻的感覺加入目前產品或服務的大好良機。

6. 九十九種生活面貌（99 Lives）
是指人們必須拼命扮演許多角--例如超人媽媽：一位全職工作的母親，必須操持家務、照顧小孩，以及上街購物等等。人們都覺得時間不夠用，而試圖藉由傳真機、汽車電話與在速食店用餐的方式來節省時間。行銷人員可藉由創造出『集中行銷式企業（cluster marketing enterprises）』--所有服務只要停留一站便可全部獲得滿足的做法。例如『錄影帶城洗衣店（Video Town Laundrette）』。

7. 社會救贖（Save Our Society, S.O.S）
有越來越多的人們以三個 E 為首的英文字母：環境（Environment）、教育（Education）、倫理（Ethics），來使社會變得更具有社會則讓，『社會救贖』便是背後的原動力。這些人士參加各種社團，以對企業和其他社會的一份子，推廣夠具社會責任的事物。行銷人員正大力鼓吹企業執行更具社會責任性的行銷，目前已有美體小舖、班與傑瑞冰淇淋、李維牛仔褲，與其他關心社會的企業，投入更具社會責任之行銷陣容。

8. 略為放縱（Small indulgences）
尋求解脫壓力的消費者，有時也需要情緒上的慰藉。他們也許買不起 BMW 汽車，但可能會買一台 BMW 摩托車；他們也許平日吃得很健康，但會在週末一口氣吃掉一品脫頂級的喜見達冰淇淋；他們不會花兩星期去歐洲度假，但會利用三天的時間從事小型的加勒比海之旅。行銷人員應注意到許多消費者所感受到的失落感，並提供他們可略為放縱的機會，以協助他們提振情緒。

9. 自我保健（Staying alive）
自我保健使人們活得更久、活得更好。他們都知道目前的生活形態會使自己喪命--食用有問題的食物、抽煙、呼吸不新鮮的空氣、藥劑份量過重。人們已準備好對自己的健康負責，並選擇較好的食物、定期運動、更常放鬆自己。行銷人員可藉由設計出更健康的產品和服務、以滿足消費者的此種需求。

10. 高度警戒的消費者（Vigilante consumer）
高度警戒的消費者不會再忍受劣質的產品與欠佳的服務：他們希望企業的做法更為人性化；他們希望汽車公司能回收爛車並全額退費；他們也訂閱《全國性抵制報導》與《消費者報導》，加入『反酗酒駕車媽媽聯盟』，且四處尋找優良企業不良企業的名單。行銷人員必須具有使企業所提供的產品與服務，能達到較高標準的意識。

--Faith Popcorn's The Popcorn Report (New York: Harper Business, 1992)