[推薦] 給基層主管的37封信

給基層主管的37封信
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010531021

幾個月前，有人好奇的問我：轉換到管理職後的心得與感想，或是工作上的不同處。

我想，差異處固然是很大，學到的東西也很多，可是卻不知道該怎麼講出來。
只好說，不然你想知道什麼，讓你問，我盡量回答。
但我知道這樣其實沒用，因為根本不知道有哪些問題可以問。

過年後，剛好另一位同事也給了我一個題目『Things I learned as a manager』，要我在weekly上sharing。
我也很傷腦筋該怎麼講，就只好先拖一陣子，等有想法再說。

很巧，最近看到一本書『給基層主管的37封信』。裡面講的，跟我所經歷的種種，有很高比例的重疊。
我覺得這本書整理的很好，有很完整的架構，實用而沒有太多生澀的理論。

推薦給可能會有興趣的你。

杜拉克 - 經理人及其工作

經理人的標準定義是，如果一個人必須為他人和他人的工作承擔責任，那麼他就是一位經理人。
經理人有兩項特殊的任務，凡是必須承擔這兩項任務的人都是經理人。

1. 創造出大於各部份總和的真正整體，創造出有生產力的實體，而其產出將大於所有投入資源的總和。經理人必須善於發揮資源優勢，尤其是人力資源方面的長處，以中和其短處。
2. 調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要。換句話說，他必須一方面埋頭苦幹，一方面放寬視野，高瞻遠矚。經理人既不能說『船到橋頭自然直』，也不能說『真正重要的是百年大計』。如果經理人不能處理好未來一百天可能遭遇的問題，公司或許根本看不到百年後的未來。經理人穿梭於兩種時間範圍內，為企業整體績效和自己部門的績效負責。

經理人的工作中包含五項基本任務，無論他是否意識到這些任務，他們在管理的時候都會做這些事情，他可能做得很好，也可能做的很差，但他總是在做這些事情：

1. 經理人設定目標，決定目標該是什麼，也決定該採取什麼行動，以達成目標。他將目標有效傳達給部門員工，並透過這些員工來達成目標。
2. 經理人從事組織的工作，他分析達成目標所需的活動，決策和關係，將工作分門別類，並分割為可管理的職務，將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。

3. 經理人必須激勵員工，和員工溝通。他透過管理，透過與屬下的關係，透過獎勵措施與升遷政策，以及不斷的雙向溝通，把負責不同職務的人變成一個團隊。

4. 經理人必須為工作建立衡量的標準。他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準把重心放在整個組織的績效，同時也放在個人工作績效，並協助個人達成績效。

5. 經理人必須培養人才。經理人可以透過管理方式，讓員工更容易或更難以自我發展。他可能引導下屬朝向正確的方向發展，也可能誤導他們。他可以激發他們的潛能或壓抑他們的發展。他可能強化他們的操守，或令他們腐化。

善用時間的經理人花在和上司溝通的時間遠大於和屬下溝通的時間，他們不和屬下討論自己的問題，但是卻懂得如何讓屬下主動談論他們的問題。善用時間的經理人也花很多時間思考上司的問題，以及思考他對上司，對整個企業的成功，可以有什麼貢獻。

石油的詛咒—世界是平的

委內瑞拉、奈及利亞、沙烏地阿拉伯、伊朗一直未出現民主的環境，牽絆的最大力量就是石油的詛咒。只要那些君主、獨裁者光靠天然資源就能致富，不必去深耕國民的天賦與精力，他們就會永居高位。他們可以用石油賺來的錢，去獨占一切權利工具：軍隊、警力、情報，永遠不必引入真正的透明度與民享民治。他們只要把石油的開關奪取過來控制就好。

不必向人民徵稅，大大扭曲了統治者與被統治者的關係。統治者不必真的關心人民，也不必解釋自己怎麼花錢，因為他們不靠稅收來籌錢。因此，以產油為經濟重心的國家制度永遠虛弱，甚至不存在。

需求為發明之母，唯有石油跌價，迫使中東那些領袖改變環境，他們才會去改革。人不會因為你告訴他應該改就去改，人會改，是因為他對自己說，不改不行了。

如果一個人賺錢必須用手做東西跟人貿易，不只是在自家後院挖口油井，那麼，他的想像力一定會更廣，包容心與信任也會更大。穆斯林國家人口占全球20%，卻只佔全球貿易額的4%，這並非偶然。貿易少，跟人交換想法的機會也少，對世界也不那麼開放。

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人不會因為你告訴他應該改就去改，人會改，是因為他對自己說，不改不行了。『一個好的例子勝過一千種理論』。人會改變，一定是他自己注意到了什麼，而不是別人說了什麼教。瞧見別人，跟自己一樣的人因改變而壯大了，人就會改變。尤其是當他們注意到有跟自己一樣的人吃得開的時候。

誰剝削誰？—世界是平的

2003年，美國印地安納州政府有個案子要開標，是失業救濟申請的電腦系統升級一案。結果猜誰得了標？印度塔塔公司的美國子公司。塔塔的標金比第二低的紐約德勤足足低了810萬美元。印州內沒有公司投標，案子太大，州內沒有公司吃得下來。

一個替印州（Indiana）管失業的政府部門做電腦升級的案子，被一家印度（India）公司贏走了！

受外包之害的州民要去求助的政府部門，竟然也要被外包出去！塔塔計畫派大約六十五名旗下員工去印州政府，與十八名州政府員工一起工作。塔塔表示，案子的一部分會轉包給當地的承包商，也會在當地徵人，不過大部分的人員都會引自印度。

最後案子被取消了，繼任的州長下令將標案分拆，以利州內企業投標，這對州內企業是好事，州政府卻要付出昂貴的成本，而且沒有效率。

Indiana v.s. India 的事件，是誰剝削了誰？

印度有最好的理工學院，教出許多理工人才，政府卻走社會主義的路線，無法提供工作機會給理工人才，這些人又出不了國只好去開計程車。他們難道不是被『剝削』？

同樣的，人才加入印度最大的企管顧問公司，領取在印度算是很不錯的薪水，感謝世界是平的，他們可以在全球發展長才，這樣他們有被剝削嗎？

這些人以低於美國公司的報價，協助改善印州政府處理失業問題的電腦系統，省下來的錢可以拿來增加州內就業機會，或是花在教育上，減少未來的失業，這樣他們有剝削到印州居民嗎？還是說印州居民有剝削到這些廉價的印度工程師？

誰能告訴我，這個故事中，是誰剝削了誰？

傳統的左派站在哪邊？是開發中的知識工作者嗎？他們拿適當的工資，想在已開發國家中發揮他們辛苦學來的才能。還是印州的政治人物？他們剝削印度工程師的工作，想把工作轉給報價比較高的選區內企業。

傳統的右派又站在哪邊？是不想加稅，用外包來幫州政府省錢的那邊，還是『加稅保工作，而且只保本州居民的工作』那邊？還是『明明違背共和黨的自由貿易本能，為了幫印州居民只好保留市場阻力』的那邊？

如果你反對全球化，是因為全球化會剝削開發中國家的人民，那麼在這個故事中你站在哪一邊？印度還是印州人？

外包與企業義務—世界是平的

我成長的康乃狄克州紐敦倫，在十九世紀是捕鯨業中心。到了六、七○年代，鯨魚已消失無蹤，該地的主要雇主大都與軍方有關。在越戰時代，一點都不值得驚訝，我同學的父母都是在造船廠、海岸防衛隊工作。冷戰結束，地方的經濟型態又再次改變，如今該地是以賭場及輝瑞藥廠的研發聞名。一些工作機會消失了，別的機會被創造，一些技術會過時，別的技術被學會。地方會改變，人也會改變，紐敦倫並不算獨特。

有多少工廠小鎮看著鎮中的工廠關門歇業？又有多少製鞋小鎮留不住外移的鞋廠？有多少城市曾是紡紗的重鎮，如今卻從中國進口衣料？

轉變是困難的，轉變對突然遭逢變化者尤其困難，對無法適應變化者亦然。但是變化是自然的，不是現在才有的現象，他甚至是重要的。目前有關產業外移的討論非常熱門，但是有關工作流至中國、印度、墨西哥的討論，其實與當年潛艇製造離開紐敦倫、製鞋業離開麻州、紡織離開北卡州的到論，沒有什麼不同。何處可以把工作做的最符合效益又最有效率，工作就會移往何處。到頭來我們的紐敦倫、紐貝佛、紐約所賺到的好處會比班加洛與深圳的受益還要大。我們賺到，因為他釋放了人力與資金去做不同的工作，更高層次的工作。而且我們能以更低的成本做生產，使消費者與企業兩蒙其利。

當然，要一般人想像自己的工作出走，移轉至數千哩外，由年薪低起千美元的人所接手，一定會很痛苦。但現在不該只想到痛苦，也該想想機會。我們也不只該想想機會，還該正視隨之而來的義務。每一個人，正如每一家公司，都應該顧好自己的經濟前途，正如我們在工廠上班的父母以及祖父母一樣。

——美國路透社負責人 David Schlesinger，在裁減四分之一員工並外包部份業務時，發給編輯部同仁的一份備忘錄。

策略的形成—張明正

許多人說我善變，變得太快難以追隨，我在策略形成的階段的確是經常在調整改變，沒有定案，因此讓人覺得變幻莫測，但是一旦策略底定，我其實是只有微調，很少再改變，就勇往直前的執行到底了。

【三種預測】

在構思策略時，一定要有三種預測在心中：

（一）整個大環境經濟走向的預測

也就是所謂大勢所趨，防毒軟體的成敗繫於整個軟體業界的走向，因此我十分注意微軟、IBM、甲骨文等公司的動向，微軟的 Microsoft Direction、比爾蓋茲的所有著作演講、每季的財報等等，我不僅注意，而且牢記在心。軟體業的走向又繫於整個社會的資訊運用，也就是電腦資訊業的大勢，研究機構的報告，諸如 IDC 產業分析、Gartner 研究報告等等，我必要求趨勢經理熟讀，並且常與業界分析師討論。財務長奈吉則常與我分享來自金融證券業的各國、各行業、各家上市公司分析報告，也加強我對業界趨向的瞭解，這些都是我日常的基本工課。

（二）客戶購買行為的預測

我一再強調『客戶內心真正的想望』（Customer Insight），雖然經常做很多市調、焦點研究（Focus Group）等等，但是數字與言談並不能呈現客戶真正的想望，有時連使用者其實也不瞭解自己需要什麼，他們只知道問題所在。因此作市調、蒐集資料、分析行為是很重要的，但是最重要的，從所有書面資料中，要看到現有的問題，未來可能的解決方向，也就是要預測客戶的內在需求以及購買行為。沒有百分之百的資料正確性，數字也不會告訴你正確的答案，你必須有所預測推想，有所判斷。

（三）競爭者的行為預測

業界局面隨時在改變，你有一個動作、競爭者必有一個反應，這是一個競爭激烈的時代，不能只顧自己的行動，忘了這項行動將會牽引的效應，競爭者的動態要能確實掌握，瞭解他們的組織、產品策略、客戶反應等等之外，對我來說，最重要的是認識競爭公司領導人的個性，觀看他從前碰到變局的應變決策，聽取他對媒體、對公眾、對分析師的言論，逐漸認識他的商業慣性行為，用同理心去預測他將會有的決定。

有了這三種預測為基準，再來就是要善加發揮自己的核心競爭力，找到大環境中自己獨特的切入角度，也就是在整個商業價值鍊中定位出自己處在哪個重要關鍵環節，什麼要作、什麼不要作，一清二楚，然後以此為中心，發展出一團又一團延展的策略。在網路泡沫時期，我擔任日本軟體銀行創業投資的顧問，審核過得案件不下數百件，其中不少意氣風發的青年才俊，問他們策略是什麼，常常空口說白話：『我們的商業模式將是世界最好，只要 1% 的中國大陸人口使用…』『…利用網站賣各種產品給任何人…』講得非常有氣魄，我內心真想大喊，『Next，下一位！』所謂策略就是有所割捨，有所專注，不是什麼都做，也不是空想妄談。再好的策略如果沒有核心競爭力去執行，也都只是紙上談兵。

【虛心求教】

不過執行之前，仍然有一個階段很重要，那就是『求證』（Validation）的階段。擬定策略不能一廂情願，不能愛上自己的策略，許多人會不知不覺中只找有利的證據來證明自己的策略必定可行，但我總是逆向思考，極力尋求策略不可行之處，跟明知會反對我的人請教，這樣我可以發現漏洞，及早調整，讓策略禁得起挑戰，也就是在這個階段，常有人覺得我不可預測吧！

好的策略必須一再求證、測試，發現瑕疵漏洞，另想途徑或方法來彌補不足，有時甚至得全盤放棄，重新策劃。在這種求證的階段中，最怕的是自以為是的態度，『謙虛』是最重要的關鍵。

預測人人都可以瞎說，準不準就在這個求證過程的態度中，我曾與十分聰明精幹的主管合作，對於以上三種預測都能掌握，資料夠完整，思路也很清晰，但是或者不知求證，或者求證只為證明自己是對的，或者根本太驕傲、太自信，無法相信求證的結果，無法接受與自己預測不合的證據，那麼前面所有的功夫都白費，策略變成只有大膽預測沒有小心求證，所冒失敗風險必然增大。

這種太自信、很會為自己策略辯護的主管是我最害怕的，公司的策略就賭在他的自以為是上，所有資源被導引到大有風險的方向，不到十八個月又看不出真正成敗，能不戒之慎之呼？說話可以大聲，態度可以自信，做人可以臭屁，但是在決定公司成敗的策略上，如果不能虛心求教，接受改變，註定要付出代價。

【直覺的判斷】

當三種策略都做好，策略擬定又經過虛心求證之後，在真正決斷策略的那一刻，還是要仰仗直覺，因為不管事前準備如何完善，最終仍得計算風險得失，仍是選擇之下的一種冒險，判斷就在當下，而當下繫於直覺。直覺不是第六感，不是『爽就好』，而是經驗再綜合所有已經熟記心胸的資料分析，瞬間的爆發，這是人類最高的智慧表現（這是愛因斯坦所說的），決策高明與否，就在這最後直覺的判斷。

這是我決定策略時的過程，在預測與求證的階段，我不斷調整修正，不斷與相關專家和同仁討論，的確就予人『變個不停，無法瞭解』的印象，一旦策略決斷，我就不再改變了，就會擁有雷射光束般的專注（Laser Beam's Focus）。看看趨勢科技的『最佳血統』策略堅持多久不變，應該可以印證我的決策過程與專注執行。

我不怕改變，也不怕人家誤會我善變，我心中自有定見，變與不變之間並非沒有脈絡可尋，沒有道理存在，我要追求的是與時勢並進，讓競爭者措手不及，又能發揮自己核心實力的策略。

大國崛起

http://finance.people.com.cn/GB/1045/5096055.html

11月24日，12集大型电视纪录片《大国崛起》在央视经济频道黄金时间结束首播，引起各界广泛关注，这是中国中央电视台第一部以世界性大国的强国历史为题材并跨国摄制的大型电视纪录片，解读15世纪以来世界性大国崛起的历史，探究其兴盛背后的原因。本片所说的“世界性大国”，不是人口和面积意义上的大国，而是在历史“成为全世界的历史”之后出现的具有全球性影响的国家。 它透过九个历史上的世界大国的发展经历，给今天带给了思考。

中国复杂而曲折的历史进程，给国人心态带来诸多消极影响，遗留下不少与“大国心态”相悖的东西。当今中国，随着改革开放的不断深入，各项事业蒸蒸日上。我们该更多的思考如何以史为鉴，让历史照亮未来的行程……

第一集：海洋时代（开篇·葡西）
第二集：小国大业（荷兰）
第三集：走向现代（英国上）
第四集：工业先声（英国下）
第五集 激情岁月（法国）
第六集：帝国春秋（德国）
第七集：百年维新（日本）
第九集：风云新途（苏联）
第十集：新国新梦（美国·上）
第十一集：危局新政（美国·下）
第十二集 大道行思（结篇）

相關文章：Commanding Heights: The Battle for the World Economy

Obama's speech to Congress

http://www.guardian.co.uk/world/2009/feb/25/full-text-barack-obama-congress-address

不景氣會過，但核心競爭力不能受損

今天聯合新聞網刊登了一篇對蔡明介的專訪，其中有幾段講的非常的好，摘要如下：

我們讓公司損益平衡點維持在最低的水準，假設不景氣的時間還得持續一陣子，若公司損益平衡點太高，就比較可能產生虧損。當然，現金流量也很重要。

在景氣好時，大家想要成長，持續擴充取得市占率，提高獲利；但在不景氣時，則要想到該如何維持最低損耗，不但要降低成本，還要保護核心競爭力。要知道的是，不景氣會過，但是你的核心競爭力不能因此受到損傷。講起來簡單易懂，但實際上很有挑戰，比方大家都知道在不景氣時要持續投資，但要投資到什麼程度呢？

「論經濟動盪年代的領導統馭：不景氣時期如何做好事情的新守則」這本書中指出，對每個執行長（CEO）來說，現在是有毒的環境，這意思就是稍微保守一點，不要看太多機會，要想到這些機會不會是陷阱。從產業角度來看，半導體產業也走向成熟化了，對於機會，一定是要去找的，但要確認那真是機會嗎？

有本書是叫A到A+，我覺得這是五、六年前最好的書，裡頭描述優秀公司有個特質就是，「面對這個殘酷的事實，但是對未來要保持信心」，不能假設不景氣很快會過去，你要假設這個不景氣可能會很漫長，這個時候如果你做對，不景氣恢復時，你就會變的很好。

聯發科董事長蔡明介在今年元旦、過年長假期間，為公司主管群開了書單，並要求閱讀完畢後，至少寫二頁以上的讀書報告，他手上拿著如同論文厚度的心得裝訂本，並強調：「我跟主管們說，不景氣時，大家千萬不能當觀眾、看電視，看了書一定要有心得！」

蔡明介表示，聯發科為了讓員工們對金融危機的認識有共同基礎，也請來經濟學專家劉憶如來公司對高階主管演講，過年期間就讓公司五、六十名一級主管寫讀書心得。蔡明介表示，這本書強調企業不只是要反省，還要快速採取行動。

員工滿意度

前陣子公司進行了一項員工滿意度調查，最近則是把調查的結果拿出來檢討，並且從上到下，陸陸續續在各個 team 中舉辦 world cafe 來探討員工滿意度中可待改進的地方，並且提出可行的方案。

聽說上次舉辦員工滿意度調查是在四年多以前。不論如何，很高興公司開始注重『員工滿意度』這項公司營運指標。

相對於財務績效（EPS、股東權益報酬率）這類落後指標，『顧客滿意度』、『員工滿意度』在公司經營的體檢表上，屬於領先指標。落後指標只是成績單，反應過去的績效，當財務報表出爐的時候，過去的一個會計年度早已經結束。只有領先指標，才是真正影響下一個會計年度的績效關鍵。

不過就像父母去跟小孩調查『子女滿意度』一樣，再多的福利都不嫌少。討論著討論著，往往會把氣氛帶往比較負面的方向。這次的 PGOM 特別舉辦了一次『我們為什麼能夠嬴過競爭對手？』為題的 world cafe，洋洋灑灑的討論出一堆大家認為的理由。

有趣的是，許多大家抱怨的地方，卻往往也是公認公司的強項與優勢。許多公司常在不經意中，就這麼改著改著，把自己的競爭優勢也這麼改掉了（員工都希望工作穩定，結果往往導致組織龐大遲鈍）。兩相併陳，才能在兩者之間取得一個好的折衷。

然而實務上，真正擁有開放的觀念，調查出內部真正的聲音，後續可大刀闊斧的進行後續追蹤改善的企業其實是很少見的。礙於企業文化、公司高層支持度、勞資關係等綜合因素，組織是否能夠接受「真實的聲音」與真正願意接受並「持續改善」才是關鍵。

一個沒有持續進行後續改善的「員工滿意度調查專案」，反而會降低員工的工作士氣。

戚樹誠教授在他的著作『組織行為』中有一些關於員工滿意度的文字，我覺得寫的蠻好的：

* 不要認為每一個表現不佳的員工都會對工作不滿足。反之，不要認定每個表現佳的員工都會滿足於工作。
* 即使員工的工作滿足不會影響他的工作表現，也不能輕忽工作滿足的重要性。因為，即便如此，工作滿足也會影響員工的心理健康。
* 不要認為常缺勤的員工都是對工作不滿足或是失去興趣，實際上有可能是心有餘而力不足。
* 員工缺勤的頻率是需要被管理的，但切記不能以根除為目標。有時候，某些程度內的缺勤，對員工或者是組織都是有益的。
* 正視員工離職的優缺點。特別注意那些離職員工的工作表現，並且仔細分析這些員工離職的成本與效益，作為未來管理上的參考。

一個人對於工作的滿足感或許不會直接帶來高的工作績效，不過他將增強員工表現出組織公民行為的程度。

Faith Popcorn 的十種生活型態趨勢

1. 視金錢如無物（Cashing out）
把一個人的生活改變至較緩慢，但較有自我成就步伐的動力。最常見的是上班族突然辭去狂熱的都市工作，轉而在佛羅蒙洲或蒙大拿洲經營小報社、管理家庭式企業，或加入樂隊的演奏行列。他們認為不值得再忍受辦公室的壓力。清新的空氣、安全的校園、可閒話家常的鄰居，都引發他們返回小城鎮的思鄉情懷。

2. 繭居（Cocooning）
當外界變的越來越粗俗與令人心驚膽戰，便促使人們喜歡留在家中，形成繭居族。他們變的喜歡躺在沙發上吃薯條、成天黏著電視不放、看電影、從目錄上郵購東西、重新裝潢家庭、使用答錄機過濾外界的干擾。為了因應越來越多的犯罪與其他的社會問題，這些『戴上面具的繭居族（Armored Cocoon）』選擇隱居起來，並建立起自己的碉堡。自我保護是這些行為背後的關鍵因素。另外有一種『流浪繭居族（Wandering Cocoons）』，他們的飲食和打電話都在車內進行。『社交繭居（Socialized Cocooning）』描述的是一小群朋友經常在一起聊天，並進行社交活動的型態。

3. 人老心不老（Down-aging）
一種行為和感覺都比實際年齡年輕的趨勢。今日的性感偶像是超過四十五歲的雪兒（Cher）、六十五歲以上的保羅紐曼（Paul Newman），與六十歲以上的伊麗莎白泰勒（Elizabeth Taylor）。年紀較大的人會多花點錢購買看起來較年輕的衣服，將頭髮染色，並做整容手術。他們所表現出來的行為令人發笑，會做出正常情況下同齡族群中很少見的動作。他們購買成人玩具，參加天體營，並報名冒險性的假期活動。

4. 不流於俗（Egonomics）
人們希望能發展出個人特質，以便在別人眼中或所受到的待遇上，能與其他人有所不同。這並不算是一種自大，只是希望透過本身所擁有的事物與經驗，而達到個人化的境界。人們所訂閱的雜誌越來越專業；所參加的各種小團體之使命也越來越明確；而且所購買的服飾、汽車、化妝品，也都日趨個人化。『不流於俗』藉由提供顧客化的商品、服飾、經驗，給欲行銷人員一個邁向成功的競爭機會。

5. 奇幻冒險（Fantasy adventure）
符合人們在情感上想自日常生活中逃脫的需求，且此種需求有日益增加之趨勢。人們藉由度假、享用異國風味之飲食、至迪士尼樂園與其他奇幻園區遊玩、把住家布置成具有聖塔菲（Santa Fe）式的外觀等方式，來表達出此種需求。對行銷人員而言，渴望冒險是創造嶄新的奇幻產品與服務、或是把奇幻的感覺加入目前產品或服務的大好良機。

6. 九十九種生活面貌（99 Lives）
是指人們必須拼命扮演許多角--例如超人媽媽：一位全職工作的母親，必須操持家務、照顧小孩，以及上街購物等等。人們都覺得時間不夠用，而試圖藉由傳真機、汽車電話與在速食店用餐的方式來節省時間。行銷人員可藉由創造出『集中行銷式企業（cluster marketing enterprises）』--所有服務只要停留一站便可全部獲得滿足的做法。例如『錄影帶城洗衣店（Video Town Laundrette）』。

7. 社會救贖（Save Our Society, S.O.S）
有越來越多的人們以三個 E 為首的英文字母：環境（Environment）、教育（Education）、倫理（Ethics），來使社會變得更具有社會則讓，『社會救贖』便是背後的原動力。這些人士參加各種社團，以對企業和其他社會的一份子，推廣夠具社會責任的事物。行銷人員正大力鼓吹企業執行更具社會責任性的行銷，目前已有美體小舖、班與傑瑞冰淇淋、李維牛仔褲，與其他關心社會的企業，投入更具社會責任之行銷陣容。

8. 略為放縱（Small indulgences）
尋求解脫壓力的消費者，有時也需要情緒上的慰藉。他們也許買不起 BMW 汽車，但可能會買一台 BMW 摩托車；他們也許平日吃得很健康，但會在週末一口氣吃掉一品脫頂級的喜見達冰淇淋；他們不會花兩星期去歐洲度假，但會利用三天的時間從事小型的加勒比海之旅。行銷人員應注意到許多消費者所感受到的失落感，並提供他們可略為放縱的機會，以協助他們提振情緒。

9. 自我保健（Staying alive）
自我保健使人們活得更久、活得更好。他們都知道目前的生活形態會使自己喪命--食用有問題的食物、抽煙、呼吸不新鮮的空氣、藥劑份量過重。人們已準備好對自己的健康負責，並選擇較好的食物、定期運動、更常放鬆自己。行銷人員可藉由設計出更健康的產品和服務、以滿足消費者的此種需求。

10. 高度警戒的消費者（Vigilante consumer）
高度警戒的消費者不會再忍受劣質的產品與欠佳的服務：他們希望企業的做法更為人性化；他們希望汽車公司能回收爛車並全額退費；他們也訂閱《全國性抵制報導》與《消費者報導》，加入『反酗酒駕車媽媽聯盟』，且四處尋找優良企業不良企業的名單。行銷人員必須具有使企業所提供的產品與服務，能達到較高標準的意識。

--Faith Popcorn's The Popcorn Report (New York: Harper Business, 1992)

科特勒談行銷

知道行銷學大師科特勒是在 2006 年時去聽大師的一場演講（行銷學大師 Philip Kotler 的演講），這在場演講中首次聽大師談行銷，看到大師對於品牌所下的註腳，更是覺得精闢：

『品牌的意義，是企業要強化自己最值得驕傲的特質，並對外溝通這種特質。最終，品牌的建立靠的不是廣告，而是企業對自己承諾扎扎實實的表現。』

後來管碩班開學，必修課行銷用的正是 Kolter 的名著：『Marketing Management』，讓我有機會可以一讀大師的作品。學期結束，就把 Kolter 這本比較偏科普的著作找來讀讀，也順便溫習課本的內容。

這本『科特勒談行銷』並不是 Kolter 兩本重量級著作的濃縮版，反而是 Kolter 抽取行銷這門學問的諸多基本精神，以及一般大眾對行銷的誤解，重新以商業界人士為對象，輔以案例說明的一本著作。

書中有些內容如果不是因為修過行銷和管會，我想我要不是自以為讀懂，就是根本誤解書中的意思。更加讓人體會到，原來知識也是有複利效果的，自以為懂的不見得真懂，而學得越多，接觸新知識所引發的思考，更像連鎖反應一樣，一波波的開啟人的視野。

總覺得以後我應該還會再把這些書拿出來重新讀過，那時再重讀，應該會有更多不同的想法。