World Cafe

前陣子公司邀請趨勢科技的創辦人張明正來演講，有別於傳統的『一人講，大家聽』，這次演講採用了一種很特別的方式，叫做『World Cafe』，形式上是『大家講，大家聽，然後凝聚共識』。

大家應該都有經驗，有時候找一群人來開會，想要集思廣益，不管是腦力激盪還是尋找解答，會議進行的效率往往不彰。通常都是一兩個人在發言，也總是會有人選擇不發言，或是不知道該說什麼，最後整理出來的結論往往很零碎，不具結構性，當然也就很難付諸實行。

World Cafe 提供了一種很有效的方式。World Cafe 必須有一位主持人，負責控制時間以及進行步驟。首先主持人將與會的所有人分組，依照參與人數的多寡，分成四人或是五人一組，每組選出一個組長，發言順序由組長左手邊開始。

與會的人不見得大家都彼此熟悉，所以一開始由組長開始自我介紹，天南地北什麼都可以講，時間一分種，講完換下一位發言。所有的組別都同時進行，也就是說，在五分鐘內，可以讓所有與會的人都介紹到自己，都開口發言，這個步驟稱為『Ice Breaking』。

接著進入主題，由主持人選擇一個或多個題目，請各組發表自己的意見。從組長開始發言，長度三分鐘，然後換左手邊的下一位。因為發言時間只有三分鐘，所以只講最重要的就好，發言的時候同組的人不能提問，必須專心聆聽。

十五分鐘過去，在場的所有人都針對議題發表了自己的意見。接著進行換組的動作，組長保持不動，所有組員打散，必須到另外一組去，並且不能有跟上一組重複的組員。下一回合開始之前，組長先整理上一回合該組的結論，給新的組員聽，然後才開始新組員的發言，每人一樣為時三分鐘。

就這樣大家不斷換組，每次都由組長整理上一回合的發言重點，幾個回合之後，大家的意見以及每個人聽到的想法，都呈一種等比級數的方式擴散出來。主持人視情況決定討論的回合數。

最後由各組提出該組經歷這麼多回合的討論，認為最重要的意見，由主持人一一寫在黑板上，重複的不算，性質相似的合併。最後黑板上可能會列出大家認為最重要的十幾條意見。

最後是凝聚共識，大家開始投票，一個人也許兩票或三票，然後選出票數最高的三個意見。那麼，選出來票數最高的那三點意見，就是大家對該議題所凝聚出來的共識，快而且有效。

我覺得 World Cafe 神奇之處就在於把與會的十幾二十人拆成四到五人的小組，有些人也許不善於在一群人面前講話，但若是面對一個小組，就像跟一小群同事聊天一樣，反而能勇敢發言。而換組的動作不但可以讓不同組的意見交換，而且因為換組之後要把上一組的討論分享出來，大家也就會仔細聆聽，充分達到意見交流的目的。

張明正的演講結束之後，我們自己內部又針對不同的議題進行了幾次 World Cafe，對於一些沒有正確答案的議題，World Cafe 真的是一個很棒的工具。

告別旱鴨子

管碩班放暑假的這段時間，我最大的收穫，就是終於學會游泳，告別旱鴨子的時代。
高中唸書時就有游泳課了，但總是因為游泳池維修之類的因素，游泳課有一堂沒一堂，所以一直沒學會游泳。

趁著這段時間去參加游泳社的活動。第一次下水時雖然還是浮不太起來，但已經不會怕水了。人的學習記憶真的很奇妙，儘管隔了很久，但以前游泳課學的似乎也不是完全丟掉。

第二次，第三次…到今天第六次，已經可以很順的游完五十公尺，總算是學會游泳了。
這段時間去游泳，覺得游泳真的是很不錯的運動，既涼快又可以活動到全身的肌肉。而且下班後跟同事一起去游泳，然後到 SPA 池泡泡熱湯，大家聊聊天，全身舒暢，回家可是好睡的很。

組織行為

上學期末選課的時候，本來是想選『組織行為』這門課的，天真的我以為這種課名字聽起來這麼冷門，應該不會有太多人想修（甚至一度擔心會不會人數過少不開課），所以選課開始日就沒有立刻去選課。

隔了兩天想要選課，才發現我真是大錯特錯，『組織行為』大爆滿，八十人的選課名額已經額滿，連候補都有三、四十個。原來大家都識貨，只有我呆呆的還在狀況外。傻眼之餘只好暫時放棄，等以後再來選修。

最近上正好遇到一些問題，就想起『組織行為』這門課。既然有需要，沒辦法修課那就先買課本來讀。
這門課是由台大的戚樹誠教授所開，所用的課本是教授自己的著作，書名也叫做『組織行為』。今天剛拿到書，書本不厚，似乎可以很快看完。但多久看完不是重點，重點是有沒有把課本上的東西真的讀進去。

杜拉克給經理人的25個忠告

拉克曾說過，「經理人是最有力量改變人類社會的一群」。藉由管理能力的精進，經理人可以提升個人能力、企業績效，甚至社會福祉。以下，就是由世界经营者(BossLink.com) 整理的95歲的管理大師，從個人能力：包含個人修練、時間管理、行銷、創新與變革、決策、領導、組織與個人等能力，以及創新變革、企業經營等面向，留給未來經理人的25個忠告。

忠告1：管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」，是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997

忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966

忠告4：經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告5：成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966

忠告6：熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》

忠告7：著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告8：高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964

忠告9：高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002

忠告10：經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954

忠告11：大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993

忠告12：任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告13：口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告14：埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966

忠告15：負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告16：你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告17：對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966

忠告18：績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告19：你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告20：有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966

忠告21：有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。
《The Effective Executive》1966

忠告22：對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告23：如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告24：一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999