最賺錢的好地盤

當蕭邦已經是非常知名的演奏家時，他遇到十年前一起在街頭演奏的夥伴，發現他仍在他們當年一起佔到的那塊最賺錢的地方演奏。

夥伴遇到蕭邦非常高興，問他現在在哪裡演奏，蕭邦回答了一個很有名的音樂廳，夥伴驚訝的說：
“怎麼？那裡門口也很好賺錢嗎？”

“最賺錢的好地盤”同樣是一個“風平浪靜的小港灣”。
那位夥伴停留在那裏，甚至有些沾沾自喜，卻沒有意識到自己的才華、潛力、前程全都被這塊“最賺錢的好地盤”葬送了。

人對了，事就對了

人才，是策略的第一個步驟。改變人，就能讓公司成長，這是威爾許的信念。

管理者不能只「雇用」人，而不 「培育」(built) 人。 經營公司，所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，管理任務是「人」。

管理者要關心人，要讓員工知道領導者不只希望生意興隆，也希望他們成長。
獎勵最好的員工，表現最糟的則不宜久留。照顧員工不需一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才上。

發掘、考核、培養人才的時間加總，約占有威爾許所有時間的 60~70% 。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」

將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務！ 一個好的領導者，不再是要爭出頭，是要樂於看到別人比自己好

人對了，組織就會對。

鼓勵創新，也要能容忍失敗。你不必擔心不對的事情而抗拒改變。
如果領導者只想保護既有的事業，那麼什麼事情都不會改變。

改變，不是由下而上 (bottom-up) ，而是由上向下 (top-down) 的。
改變，要從領導者的意願開始。一個執行長，要能在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。

為真實的你前進

上班時常常在電梯裡看到這則廣告，每次都會引起很深刻的共鳴

每天在不同的場合，不同的位置，扮演不同的角色，應付不同的人事物
有壓力，有辛苦，有歡笑，有鼓舞，有妥協，有無奈
庸庸碌碌，疲於奔波之餘，抽絲剝繭之後，又剩下多少真實的自己？

在理想與現實中擺盪，有一份責任，有一份堅持，有一份承擔
越是在工作上投入，就越不清楚，什麼才是真實的自己？

Ford 鎖定上班族群，以真實的自己做訴求，真的很能打動人心

Life's been good, I can't complain so far
Designer clothes, expensive caviar
And gated homes to keep the wolves at bay
Tinted glass to hide my guilt and shame

You got the whole world around
You got the whole world around

Something tells me not to make a scene

Ah~ open your heart and let me in

You got the whole world around
You got the whole world around
You got the whole world around
You got the whole world around

管理會計心得整理

李書行教授上的蠻不錯的，整個學期的課程幾乎把課本所有章節都涵蓋了，可以讓上課的人學到一個很有系統的架構。印象中在台大唸書很少有一門課是可以把整本課本上完的。

• 財務報表不等於管理報表。財務報表和管理報表都只是公司真實狀況的一種投影，其中，管理報表是比較趨近於真實的表示方式，而財務報表則有嚴重的失真。
• 管理會計分為三大系統，分別是成本系統，管理控制系統與決策系統（長短期）。成本系統提供最基本的資訊，管理控制則與決策系統互為參照。
• 公司營運最重要的三指標：ROE, net income, cash flow
• ROE >= 股東權益成本 > 借款利息（非必要不跟股東拿錢，應該從資本市場籌資）
• ROE = ROA x 財務槓桿率 = (淨利率 x 資產周轉率) x 財務槓桿率
  財務槓桿率因有財務風險，故由董事會決定之。經理人能控制的只有 ROA。
• 財務風險：短期流動不足或長期破產之可能性（舉債不當）
• 營運風險：讓損益表有虧損之可能性（固定設備或成本不當擴充）
• GAAP（一般會計原理）：客觀性。穩健保守（高估費用，低估資產）。歷史性原則（資產原始價認列）。
• 成本管理：不能只管會計科目，要管成本的源頭—Activity。成本管理不等於成本下降。
• 短期決策：Max { 利潤 }
• 長期決策：Max { 經營期限，競爭力，現金報酬率 }
• 決策具有不確定性，排他性，抉擇，時間性，與未來性。決策的選擇效益必須大於後續成本 + 機會成本。
• 成本的攸關與否極為重要，不能直接以會計報表來裁撤部門。有些折舊的固定成本即使裁撤部門依然存在，或因裁撤而犧牲了機會成本。
• Target Costing：成本是設計出來的。先知道最有競爭力之售價，由預期利潤設計產品成本然後銷售。（ex: 7-11 國民便當）
• 售價：預期之出售價格 >= 實際可出售價格（有競爭者） >= 變動成本
• 投資方案決策時，先找出可行方案，再考慮不可量化因素。有時非財務數字反而更重要。
• 折舊雖然不影響現金流量，但折舊提列可以節稅，稅對於現金流量則有影響，故折舊提列可以節稅。(depreciation tax shield)
• 管理控制系統：解決目標不一致的情況。
• 部門化：按功能劃分。責任中心：按權責劃分。責任中心首重權責一致，尊重自主權。
• 利潤中心之間的最佳轉移價格為市價。
• 平衡計分卡：由上而下推行。不是制度，是找出指標的架構。先找到公司指標，然後是部門指標，最後才是個人指標。
• 遠景 => 策略 => 策略目標 => 行動方案

當然整本課本不會只有這點東西，只是記錄一些令我印象深刻的片段。

放暑假

管碩班的第一學期總算在今天考完管會之後結束了。
雖然還是要上班，但這種可以放暑假的感覺還真不賴。

昨天在準備管會期末考的時候，發現手邊常用的一支原子筆被我用到沒墨水了，這還真是值得紀念的一刻。

如果說有什麼指標可以用來衡量用功程度的話，我想耗用原子筆的速度應該是個不錯的選擇。我最用功唸書的時候，是國中時期，那時大約平均7~8天就可以用掉一支原子筆。其次是高中時期，大約一個月可以用掉1~2支原子筆。

有趣的是，高中畢業後，整整大學四年我沒用完一支原子筆過。
也許是因為大學交報告都用電腦打，也許是因為資訊系的作業幾乎都是寫程式，不過我大學沒有很用功倒也是事實。 反正我就是沒用完任何一支原子筆過，研究所兩年，畢業後工作三年多，就更不用說了。

工作三年多以來雖然寫完四本工作日誌，但因為公司的原子筆品質不太好，常常斷水或是寫不出來，也就沒有那種把原子筆用乾的成就感。昨天突然發現用掉一支原子筆，倒是有點小小的感動。

不過我沒有很用功準備期末考，寧可平常花時間唸課本，也不想在考前花太多時間準備考試。所以這支原子筆應該大部分都是被我在原文書上畫線＋寫摘要用光的（上課筆記不算，那是另外一支原子筆）。

好啦，終於放暑假了。

其實這段時間上課有個缺點，就是大部分的時間，都花在唸行銷與管會上，不太有時間去唸別的書，只能唸固定兩種東西，有時候還挺難過的。

暑修課我後來也不上了，修這兩門課的時間我自己整理了張書單，乾脆給自己多一點時間唸自己想看的東西，也好好消化吸收。

『學而不思則罔，思而不學則怠』，就留個空檔吧，反正學分班不急著修完。

革命情感

這陣子公司陸續有些同事離職，說真的，我還蠻討厭這種每隔一陣子就沮喪個好幾天的感覺。

雖然與同事相處，原本就不太可能會是一輩子的事，只是幾年下來培養的革命情感，突然說要道別，那種複雜的情緒實在是讓人不捨。

大家離開的理由都不一樣，每個人本來就該去尋找屬於自己的天空，開拓自己的視野，做自己想做的事，為自己的人生負責。儘管如此，看到曾經與自己一同打拼的伙伴離開，又怎能教人不感傷呢？

有人形容談戀愛是『在對的時間遇到對的人』，現在才發現原來工作也是如此。對了就在一起，不對就分開，不管是人或公司都一樣。

人的問題永遠是最困難的問題，往往不是條件都對了，你就能擁有那個人。

企業最寶貴的資源，永遠是『關鍵人才的時間』。

鴻海股東會

去年在新聞上看到，郭台銘曾說股東會沒有媒體在場，可以暢所欲言的跟股東們好好聊聊。我倒是很好奇他會跟股東們聊些什麼，所以今年就特地去瞧瞧。

小郭有句名言：『選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴』。第一次看到這句話覺得頗為驚訝，居然會有人把『選股東』這件事當成企業經營的一環。很少有企業能把這些事情想的那麼全面，放眼全球大企業中，另一個敢說選股東的企業，就是著名的波克夏（巴菲特經營的公司）。

因為鴻海的股東會不開放媒體採訪，有兩個雜誌社的人大概是專程買股票來開股東會，會議一開始立刻發言提問，再加上一些職業股東的表演，整個股東會進行了五個小時，非常漫長。

那兩個雜誌社的人不斷提出一些問題來杯葛議事，到後來幾乎快引起公憤。
最後郭台銘還跟那個男的對嗆起來：『你可以把鴻海股票賣掉，你這個股東我不要也罷，沒有人強迫你買鴻海股票』場面一時頗為火爆。

其實郭台銘不像媒體所報導的那樣，是個霸氣老粗。對真正問問題的小股東不但客氣，而且口氣很溫和，也很用心聆聽。最重要的是，他真的是很用心的在跟股東溝通，而且在意他們的想法，希望與股東能建立起互信基礎。

那兩個雜誌社的人最後拗不過小郭，那個女的還出言激小郭：『既然你說你的時間那麼寶貴，反正現在議案都結束了，你乾脆直接宣布散會好了』。當時時間好像已經拖到快一點了，郭台銘的回答也很妙：『你有事你可以先走，你們不能因為你們幾個人自己問題都問完了，就要求散會，不顧其他股東提問的權益』。接著又讓其他股東發言，最後議事延宕到快兩點才結束。

整個股東會撇開股東的發言部分，小郭的回答大概佔去超過80%的時間，要說是郭台銘的演講會也不為過。大家提到的問題很多，從去年股利發放不如預期，接班人與退居第二線的問題，到毛利率偏低，股價持續低迷，未來成長的疑慮，到高雄投資軟體園區，公益議題與企業社會責任，對岸的勞動合同法，還有與大陸比亞迪的官司…等等，小郭幾乎是耐著性子在回答。

我覺得他有些講的很好：『我認為我們現在做的是對的，儘管現在股價低迷，但是我們對未來有信心，經濟大環境是每家公司的問題，不光是只有鴻海。經營企業要看長遠，如果現在留下的一分錢，對未來會有比較大的效益，那麼就應該留在公司，不能只看短期』。

他對人才的關注也超乎想像，他不斷的說，因為法令的限制，大陸的員工無法領取鴻海的股票，導致難以留住人才，美國員工也因為如此而全部改發現金，但相較於歐洲與其他國家的員工，這是不公平的。有股東提問到，年報上員工教育培訓的部分只有區區一千五百萬，對鴻海這樣的大公司來說不成比例。但令人驚訝的是，郭台銘說，他們絕大部分的教育訓練費用列在製造費用下，採當期攤銷，年報列出的只是一些邀請演講的費用。

比較有趣的插曲是，最後股東會結束之後，有個外資美女股東上前獻花。那個外資股東是鴻海長期的法人大股東，特地從國外來參加股東會。小郭說他去年開始已經不接受獻花了，不過又說那個外資股東很辛苦，坐在那邊五個小時都聽不懂，只為了最後要獻花，所以就收了花。我想傳說中的小何麗玲應該會氣死吧。最後那個外資股東還說，如果在場有人覺得投資鴻海股票有啥不妥的話，他很樂意收購他們手上的股票，有多少買多少。

股東會上不乏長期投資鴻海的股東，坐我斜前方的一位老太太，更是七十七塊的鴻海買了一放就是十幾年。也有媽媽從小孩出生就用小孩的名字買鴻海的股票，特地發言來鼓勵小郭。還有老先生用太太的名字買股票的。對於這些小股東，郭台銘專注聆聽的神情更令人讚賞。儘管股價低迷，但大家似乎沒太多的怨言，因為大家都知道，小郭自己就是最大的股東，大家都在同一條船上。願意這樣與股東同舟共濟的經營者，真的不多。

走出會場，場外一大堆等候的媒體記者，還有SNG連線車。漫長的五個小時結束，我卻絲毫沒有浪費時間的感覺。

外資美女股東在台下等待獻花


郭台銘與外資股東合影

muvee autoProducer 6

無聊之餘又想到 muvee 這家公司, 發現 autoProducer 已經出到第六版了http://www.muvee.com/en/products/ap/ap6

基本上從第三版以後, 技術上都沒變, 只是加一些有的沒的
這樣居然也能混到第六版 @@

左看看右看看, 覺得 muvee 真是越活越回去了
整個 autoProducer 弄到快變成精簡版的 video editor
這不就違背了當初的原意了嗎?

當初 muvee 的確是領先者, 不過現在看來似乎狀況不太好
這類的產品雖然創新, 但卻有個致命的缺點:
"hard to communicate" -- 不知道該怎麼跟消費者溝通
當消費者半信半疑, 產品也就難以定位, 難以 marketing

看來創新技術要真的能推到市場上, 還真是不容易
這已經是相當貼近實用面的技術了, 沒想到最後還是叫好不叫座

muvee 開始進行多方嘗試, 想必面臨投資者在財務方面的壓力
網頁大改版, 連 logo 也換了, 不過卻有種行將就木的感覺