給基層主管的37封信
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010531021
幾個月前，有人好奇的問我：轉換到管理職後的心得與感想，或是工作上的不同處。
我想，差異處固然是很大，學到的東西也很多，可是卻不知道該怎麼講出來。
只好說，不然你想知道什麼，讓你問，我盡量回答。
但我知道這樣其實沒用，因為根本不知道有哪些問題可以問。
過年後，剛好另一位同事也給了我一個題目『Things I learned as a manager』，要我在weekly上sharing。
我也很傷腦筋該怎麼講，就只好先拖一陣子，等有想法再說。
很巧，最近看到一本書『給基層主管的37封信』。裡面講的，跟我所經歷的種種，有很高比例的重疊。
我覺得這本書整理的很好，有很完整的架構，實用而沒有太多生澀的理論。
推薦給可能會有興趣的你。
星期日, 4月 01, 2012
星期五, 11月 18, 2011
星期三, 7月 15, 2009
策略的形成—張明正
許多人說我善變，變得太快難以追隨，我在策略形成的階段的確是經常在調整改變，沒有定案，因此讓人覺得變幻莫測，但是一旦策略底定，我其實是只有微調，很少再改變，就勇往直前的執行到底了。
【三種預測】
在構思策略時，一定要有三種預測在心中：
（一）整個大環境經濟走向的預測
也就是所謂大勢所趨，防毒軟體的成敗繫於整個軟體業界的走向，因此我十分注意微軟、IBM、甲骨文等公司的動向，微軟的 Microsoft Direction、比爾蓋茲的所有著作演講、每季的財報等等，我不僅注意，而且牢記在心。軟體業的走向又繫於整個社會的資訊運用，也就是電腦資訊業的大勢，研究機構的報告，諸如 IDC 產業分析、Gartner 研究報告等等，我必要求趨勢經理熟讀，並且常與業界分析師討論。財務長奈吉則常與我分享來自金融證券業的各國、各行業、各家上市公司分析報告，也加強我對業界趨向的瞭解，這些都是我日常的基本工課。
（二）客戶購買行為的預測
我一再強調『客戶內心真正的想望』（Customer Insight），雖然經常做很多市調、焦點研究（Focus Group）等等，但是數字與言談並不能呈現客戶真正的想望，有時連使用者其實也不瞭解自己需要什麼，他們只知道問題所在。因此作市調、蒐集資料、分析行為是很重要的，但是最重要的，從所有書面資料中，要看到現有的問題，未來可能的解決方向，也就是要預測客戶的內在需求以及購買行為。沒有百分之百的資料正確性，數字也不會告訴你正確的答案，你必須有所預測推想，有所判斷。
（三）競爭者的行為預測
業界局面隨時在改變，你有一個動作、競爭者必有一個反應，這是一個競爭激烈的時代，不能只顧自己的行動，忘了這項行動將會牽引的效應，競爭者的動態要能確實掌握，瞭解他們的組織、產品策略、客戶反應等等之外，對我來說，最重要的是認識競爭公司領導人的個性，觀看他從前碰到變局的應變決策，聽取他對媒體、對公眾、對分析師的言論，逐漸認識他的商業慣性行為，用同理心去預測他將會有的決定。
有了這三種預測為基準，再來就是要善加發揮自己的核心競爭力，找到大環境中自己獨特的切入角度，也就是在整個商業價值鍊中定位出自己處在哪個重要關鍵環節，什麼要作、什麼不要作，一清二楚，然後以此為中心，發展出一團又一團延展的策略。在網路泡沫時期，我擔任日本軟體銀行創業投資的顧問，審核過得案件不下數百件，其中不少意氣風發的青年才俊，問他們策略是什麼，常常空口說白話：『我們的商業模式將是世界最好，只要 1% 的中國大陸人口使用…』『…利用網站賣各種產品給任何人…』講得非常有氣魄，我內心真想大喊，『Next，下一位！』所謂策略就是有所割捨，有所專注，不是什麼都做，也不是空想妄談。再好的策略如果沒有核心競爭力去執行，也都只是紙上談兵。
【虛心求教】
不過執行之前，仍然有一個階段很重要，那就是『求證』（Validation）的階段。擬定策略不能一廂情願，不能愛上自己的策略，許多人會不知不覺中只找有利的證據來證明自己的策略必定可行，但我總是逆向思考，極力尋求策略不可行之處，跟明知會反對我的人請教，這樣我可以發現漏洞，及早調整，讓策略禁得起挑戰，也就是在這個階段，常有人覺得我不可預測吧！
好的策略必須一再求證、測試，發現瑕疵漏洞，另想途徑或方法來彌補不足，有時甚至得全盤放棄，重新策劃。在這種求證的階段中，最怕的是自以為是的態度，『謙虛』是最重要的關鍵。
預測人人都可以瞎說，準不準就在這個求證過程的態度中，我曾與十分聰明精幹的主管合作，對於以上三種預測都能掌握，資料夠完整，思路也很清晰，但是或者不知求證，或者求證只為證明自己是對的，或者根本太驕傲、太自信，無法相信求證的結果，無法接受與自己預測不合的證據，那麼前面所有的功夫都白費，策略變成只有大膽預測沒有小心求證，所冒失敗風險必然增大。
這種太自信、很會為自己策略辯護的主管是我最害怕的，公司的策略就賭在他的自以為是上，所有資源被導引到大有風險的方向，不到十八個月又看不出真正成敗，能不戒之慎之呼？說話可以大聲，態度可以自信，做人可以臭屁，但是在決定公司成敗的策略上，如果不能虛心求教，接受改變，註定要付出代價。
【直覺的判斷】
當三種策略都做好，策略擬定又經過虛心求證之後，在真正決斷策略的那一刻，還是要仰仗直覺，因為不管事前準備如何完善，最終仍得計算風險得失，仍是選擇之下的一種冒險，判斷就在當下，而當下繫於直覺。直覺不是第六感，不是『爽就好』，而是經驗再綜合所有已經熟記心胸的資料分析，瞬間的爆發，這是人類最高的智慧表現（這是愛因斯坦所說的），決策高明與否，就在這最後直覺的判斷。
這是我決定策略時的過程，在預測與求證的階段，我不斷調整修正，不斷與相關專家和同仁討論，的確就予人『變個不停，無法瞭解』的印象，一旦策略決斷，我就不再改變了，就會擁有雷射光束般的專注（Laser Beam's Focus）。看看趨勢科技的『最佳血統』策略堅持多久不變，應該可以印證我的決策過程與專注執行。
我不怕改變，也不怕人家誤會我善變，我心中自有定見，變與不變之間並非沒有脈絡可尋，沒有道理存在，我要追求的是與時勢並進，讓競爭者措手不及，又能發揮自己核心實力的策略。
【三種預測】
在構思策略時，一定要有三種預測在心中：
（一）整個大環境經濟走向的預測
也就是所謂大勢所趨，防毒軟體的成敗繫於整個軟體業界的走向，因此我十分注意微軟、IBM、甲骨文等公司的動向，微軟的 Microsoft Direction、比爾蓋茲的所有著作演講、每季的財報等等，我不僅注意，而且牢記在心。軟體業的走向又繫於整個社會的資訊運用，也就是電腦資訊業的大勢，研究機構的報告，諸如 IDC 產業分析、Gartner 研究報告等等，我必要求趨勢經理熟讀，並且常與業界分析師討論。財務長奈吉則常與我分享來自金融證券業的各國、各行業、各家上市公司分析報告，也加強我對業界趨向的瞭解，這些都是我日常的基本工課。
（二）客戶購買行為的預測
我一再強調『客戶內心真正的想望』（Customer Insight），雖然經常做很多市調、焦點研究（Focus Group）等等，但是數字與言談並不能呈現客戶真正的想望，有時連使用者其實也不瞭解自己需要什麼，他們只知道問題所在。因此作市調、蒐集資料、分析行為是很重要的，但是最重要的，從所有書面資料中，要看到現有的問題，未來可能的解決方向，也就是要預測客戶的內在需求以及購買行為。沒有百分之百的資料正確性，數字也不會告訴你正確的答案，你必須有所預測推想，有所判斷。
（三）競爭者的行為預測
業界局面隨時在改變，你有一個動作、競爭者必有一個反應，這是一個競爭激烈的時代，不能只顧自己的行動，忘了這項行動將會牽引的效應，競爭者的動態要能確實掌握，瞭解他們的組織、產品策略、客戶反應等等之外，對我來說，最重要的是認識競爭公司領導人的個性，觀看他從前碰到變局的應變決策，聽取他對媒體、對公眾、對分析師的言論，逐漸認識他的商業慣性行為，用同理心去預測他將會有的決定。
有了這三種預測為基準，再來就是要善加發揮自己的核心競爭力，找到大環境中自己獨特的切入角度，也就是在整個商業價值鍊中定位出自己處在哪個重要關鍵環節，什麼要作、什麼不要作，一清二楚，然後以此為中心，發展出一團又一團延展的策略。在網路泡沫時期，我擔任日本軟體銀行創業投資的顧問，審核過得案件不下數百件，其中不少意氣風發的青年才俊，問他們策略是什麼，常常空口說白話：『我們的商業模式將是世界最好，只要 1% 的中國大陸人口使用…』『…利用網站賣各種產品給任何人…』講得非常有氣魄，我內心真想大喊，『Next，下一位！』所謂策略就是有所割捨，有所專注，不是什麼都做，也不是空想妄談。再好的策略如果沒有核心競爭力去執行，也都只是紙上談兵。
【虛心求教】
不過執行之前，仍然有一個階段很重要，那就是『求證』（Validation）的階段。擬定策略不能一廂情願，不能愛上自己的策略，許多人會不知不覺中只找有利的證據來證明自己的策略必定可行，但我總是逆向思考，極力尋求策略不可行之處，跟明知會反對我的人請教，這樣我可以發現漏洞，及早調整，讓策略禁得起挑戰，也就是在這個階段，常有人覺得我不可預測吧！
好的策略必須一再求證、測試，發現瑕疵漏洞，另想途徑或方法來彌補不足，有時甚至得全盤放棄，重新策劃。在這種求證的階段中，最怕的是自以為是的態度，『謙虛』是最重要的關鍵。
預測人人都可以瞎說，準不準就在這個求證過程的態度中，我曾與十分聰明精幹的主管合作，對於以上三種預測都能掌握，資料夠完整，思路也很清晰，但是或者不知求證，或者求證只為證明自己是對的，或者根本太驕傲、太自信，無法相信求證的結果，無法接受與自己預測不合的證據，那麼前面所有的功夫都白費，策略變成只有大膽預測沒有小心求證，所冒失敗風險必然增大。
這種太自信、很會為自己策略辯護的主管是我最害怕的，公司的策略就賭在他的自以為是上，所有資源被導引到大有風險的方向，不到十八個月又看不出真正成敗，能不戒之慎之呼？說話可以大聲，態度可以自信，做人可以臭屁，但是在決定公司成敗的策略上，如果不能虛心求教，接受改變，註定要付出代價。
【直覺的判斷】
當三種策略都做好，策略擬定又經過虛心求證之後，在真正決斷策略的那一刻，還是要仰仗直覺，因為不管事前準備如何完善，最終仍得計算風險得失，仍是選擇之下的一種冒險，判斷就在當下，而當下繫於直覺。直覺不是第六感，不是『爽就好』，而是經驗再綜合所有已經熟記心胸的資料分析，瞬間的爆發，這是人類最高的智慧表現（這是愛因斯坦所說的），決策高明與否，就在這最後直覺的判斷。
這是我決定策略時的過程，在預測與求證的階段，我不斷調整修正，不斷與相關專家和同仁討論，的確就予人『變個不停，無法瞭解』的印象，一旦策略決斷，我就不再改變了，就會擁有雷射光束般的專注（Laser Beam's Focus）。看看趨勢科技的『最佳血統』策略堅持多久不變，應該可以印證我的決策過程與專注執行。
我不怕改變，也不怕人家誤會我善變，我心中自有定見，變與不變之間並非沒有脈絡可尋，沒有道理存在，我要追求的是與時勢並進，讓競爭者措手不及，又能發揮自己核心實力的策略。
星期六, 5月 02, 2009
驚爆十三天：古巴危機
『如果在那個星期三作出任何錯誤的決定，我們將會沒機會看到下一個日出。』～驚爆十三天
Wikipedia 古巴危機
Wikipedia 豬灣事件（豬玀灣事件）
MIT 2002秋季課程：美國外交政策：過去、現在與未來--古巴飛彈危機
百度 古巴導彈危機
Wikipedia 古巴危機
Wikipedia 豬灣事件（豬玀灣事件）
MIT 2002秋季課程：美國外交政策：過去、現在與未來--古巴飛彈危機
百度 古巴導彈危機
星期日, 3月 08, 2009
大國崛起
http://finance.people.com.cn/GB/1045/5096055.html
11月24日，12集大型电视纪录片《大国崛起》在央视经济频道黄金时间结束首播，引起各界广泛关注，这是中国中央电视台第一部以世界性大国的强国历史为题材并跨国摄制的大型电视纪录片，解读15世纪以来世界性大国崛起的历史，探究其兴盛背后的原因。本片所说的“世界性大国”，不是人口和面积意义上的大国，而是在历史“成为全世界的历史”之后出现的具有全球性影响的国家。 它透过九个历史上的世界大国的发展经历，给今天带给了思考。
中国复杂而曲折的历史进程，给国人心态带来诸多消极影响，遗留下不少与“大国心态”相悖的东西。当今中国，随着改革开放的不断深入，各项事业蒸蒸日上。我们该更多的思考如何以史为鉴，让历史照亮未来的行程……
第一集：海洋时代（开篇·葡西）
第二集：小国大业（荷兰）
第三集：走向现代（英国上）
第四集：工业先声（英国下）
第五集 激情岁月（法国）
第六集：帝国春秋（德国）
第七集：百年维新（日本）
第九集：风云新途（苏联）
第十集：新国新梦（美国·上）
第十一集：危局新政（美国·下）
第十二集 大道行思（结篇）
相關文章：Commanding Heights: The Battle for the World Economy
11月24日，12集大型电视纪录片《大国崛起》在央视经济频道黄金时间结束首播，引起各界广泛关注，这是中国中央电视台第一部以世界性大国的强国历史为题材并跨国摄制的大型电视纪录片，解读15世纪以来世界性大国崛起的历史，探究其兴盛背后的原因。本片所说的“世界性大国”，不是人口和面积意义上的大国，而是在历史“成为全世界的历史”之后出现的具有全球性影响的国家。 它透过九个历史上的世界大国的发展经历，给今天带给了思考。
中国复杂而曲折的历史进程，给国人心态带来诸多消极影响，遗留下不少与“大国心态”相悖的东西。当今中国，随着改革开放的不断深入，各项事业蒸蒸日上。我们该更多的思考如何以史为鉴，让历史照亮未来的行程……
第一集：海洋时代（开篇·葡西）
第二集：小国大业（荷兰）
第三集：走向现代（英国上）
第四集：工业先声（英国下）
第五集 激情岁月（法国）
第六集：帝国春秋（德国）
第七集：百年维新（日本）
第九集：风云新途（苏联）
第十集：新国新梦（美国·上）
第十一集：危局新政（美国·下）
第十二集 大道行思（结篇）
相關文章：Commanding Heights: The Battle for the World Economy
星期日, 2月 01, 2009
阿宅工程師也能懂的行銷
這次的 CT-All Recharge 我想來點不一樣的。
記得幾年前，老闆曾經說過，期許訊連是一家具備『研發』與『行銷』雙重優勢的公司。
大家都是 RD，研發沒問題。那麼行銷呢？
行銷就是做廣告嗎？什麼叫做有 market sense？
去年初開始我回台大管碩班上課，第一學期的必修課就是行銷管理。整個學期三學分的課讀下來，開始對周遭的許多事情有不一樣的想法。有時也會把課本上的東西，跟公司在做的事情作對照，過程中收穫良多。
我覺得，RD 知道一些行銷的概念，不是要 RD 去賣東西，最重要的是讓 RD 能設計出更貼近使用者的產品。
因此我想以一個半路出家的學徒身分，跟大家分享我的學習心得。
響應親民化路線，題目就叫做『阿宅工程師也能懂的行銷』吧！
記得幾年前，老闆曾經說過，期許訊連是一家具備『研發』與『行銷』雙重優勢的公司。
大家都是 RD，研發沒問題。那麼行銷呢？
行銷就是做廣告嗎？什麼叫做有 market sense？
去年初開始我回台大管碩班上課，第一學期的必修課就是行銷管理。整個學期三學分的課讀下來，開始對周遭的許多事情有不一樣的想法。有時也會把課本上的東西，跟公司在做的事情作對照，過程中收穫良多。
我覺得，RD 知道一些行銷的概念，不是要 RD 去賣東西，最重要的是讓 RD 能設計出更貼近使用者的產品。
因此我想以一個半路出家的學徒身分，跟大家分享我的學習心得。
響應親民化路線，題目就叫做『阿宅工程師也能懂的行銷』吧！
星期日, 1月 04, 2009
張忠謀：大學生要做的十一件事
大學四年，我認為大學生應該要多花心思在十一件事情上：
首先是「養成一個終生的、健康的生活習慣」。
假如你已經養成了這個習慣，那很好，希望你繼續維持；假如你尚未養成這個習慣，那麼請好好把握十八歲這個年紀，因為這近乎是最後的機會。錯過了大學四年這段養成健康生活習慣的時期，以後要再擁有健康的生活習慣，恐怕將更不容易。而沒有健康，一切都不用談。況且，現在大家醫學的知識比起五十年前更豐富，醫學也有很大的進步，保健知識比起我十八歲時候好多了。
健康生活的習慣包含了運動，經常運動不一定是要以成為一個很好的運動家或者校運選手為目標，而是養成一個習慣，把運動當作健康生活的一部份。
第二件事是「培養志願」，為自己許一個更細微的志願。
例如，你未來要走哪一個行業？要在政治上、法律上、科學上、學術上還是到企業界？這個就是志願。
假如目前尚未決定志願的話也不用太擔心，這往往是大學二、三年級甚至於是更後面才能做決定的事。但希望你在這大學四年裡儘早有自己的志願，這樣就可以決定你要在哪些事情上下功夫、花時間，也可以早一點知道自己事業的方向、人生的方向，進而知道自己要在什麼學問上多努力。
志願可以分成學術上的志願與非學術相關的志願。學術上的志願就至少是一門主修，無論物理、化學、電機、機械都好，甚至是寫作等藝文方面的志願，都屬於學術上的志願。
除了學術以外的其他志願則屬於非學術相關的志願，範圍更廣。例如：當立法委員、到公司裡頭作經理、工程師、總經理、當律師等都是非純學術的志願。
無論是哪一類的志願，一旦有了志願以後，學習會比較有方向。
第三，要「用功學習」。
假如你們的志願是學術志願，是未來想當教授、做研究，那麼你們盡可能花百分之一百學習的時間專注在專門的領域上。
若是政治、法律、企業、工商業、服務業等非學術相關的志願，則建議你們頂多在專業領域上花二分之一到三分之二的時間即可，另外的二分之一到三分之一的的時間則可以用來學習與你們的志願相關的東西，但不在你的專門領域裡頭。
舉例來說，如果你的志願是在企業裡頭工作，而你的主修卻是電機系的話，電機是你吃飯的本錢，你得花二分之一到三分之二的時間在電機的領域裡頭用功學習；另外三分之一到一半的時間，因為你預備到企業界做事，所以你要了解包括電腦、資訊、半導體、通訊等資訊，閱讀國內外報章雜誌、相關行業的新聞報導；除此之外，你也得花點時間學學會計、財務、行銷，看看企業是如何競爭，甚至應該注意一下這個行業公司的股價，還有股價漲跌波動的理由為何？
假如你預備以政治來作為志願，那更有一套經典式的學習領域，包括：飽覽歷史、地理、語文方面的書籍，還有閱讀傳記，這是作為一個政治人非常經典式的訓練。
第四個，「學習的時候不要背書，要徹底瞭解」。
無論是看書或是閱讀其他資訊，有時候不是一本書，而只是論文中的幾個段落或是幾頁內容，都要徹底瞭解。徹底瞭解比你看了多來得重要。而且千萬不要僅靠你的記憶力背書，背書只是通過考試的一個辦法而已。
你目前的人生已經通過了種種考試，之後的人生不是挑一個習題或者寫一篇短文的這種考試。未來你人生中的每一天可能都在考試，但那些考試是需要徹底瞭解與融會貫通的。
以我自己為例來說，我的學士跟碩士都是主修機械，可是我一進產業就是進入半導體業，剛開始我對半導體業是一竅不通。可是我的物理相當好，於是我買了一本當時半導體的經典著作，是William Shockley的一本書，有兩百多頁，我花了四、五個月的時間從頭到尾徹底地學習與瞭解。
那時年紀輕，大概二十四歲。白天我在生產線上做事，晚上則花好幾個鐘頭看半導體的書籍。白天的工作雖然讓我對半導體有基本的認識，但實際上對我的半導體學問幫助不大，我的半導體知識主要是靠晚上幾個鐘頭的閱讀而來。
我每天晚上頂多看這本書的十頁，有些地方看來看去還是看不懂，這時候就要找一個教師。我那個時候有一位非常喜歡喝酒的同事，跟我住在同一個旅館裡，他有豐富的半導體學問。他因為很喜歡喝酒，幾乎每天七點鐘到十點鐘都在旅館樓下的在bar裡面喝酒，所以很容易找到他。雖然是在喝酒，可是他沒有真正喝醉。我唸書這三個鐘頭中，有看不懂的地方，或者是想來想去還是不懂的地方，我就去找他，我不僅可以找到他，百分之九十的問題，他也都可以替我解答。
學校的環境對學習很好，可是要抱著徹底瞭解的心去請教，而且要適時尋找與運用資源。
第五點，學會「獨立思考」。
獨立思考在中國、台灣的文化裡比較欠缺。
所謂的獨立思考就是不要人云亦云，不要看了什麼文章，或者聽了一個演講就認為是這樣。看了文章或聽了名人的演講後，要去想他講的是不是事實？然後去找另外一個來源來求證。
第六個，「學創新」。
創新有很多是來自天分，但有一部份是可以靠後天培養。培養創新的途徑其實就是之前說的徹底瞭解、用功學習與獨立思考，這三件事與創新有強烈的正相關。
第七點，「學中文」。
雖然大學生的中文已經學了十八年，可是絕大部分學生的中文還是不夠好。
台灣中學的中文教育跟我小時候在大陸所學的十分相似，均注重讀跟寫，當然還有背書與背古文。那為什麼很多人十八歲了還不夠好，甚至到了四十歲都還不夠好？主要是因為他們缺乏「聽」跟「講」的能力。
什麼是「聽的能力」？你跟人家講話，對方會有感覺，但可能沒有真正在聽，那就是對方聽的能力差。我是董事長，照理說在公司裡頭大家應該聽我講話，可是我發現常常我講了一句話後，其實我接下來有四、五句話要說，但我在講完一句後就被對方打斷了，因為他以為他知道我接下來會講什麼，但事實上百分之八十的時候他都猜錯了，這就是聽的能力不夠。
講話人人都會講，因為中文是大家的母語，可是「講」的能力還是有層次之別。講話的第一層能力是「詞能達意」；其次是能夠「有邏輯的解釋一件事情」，就是口頭上能有邏輯性的解釋好一件事情，這個恐怕只有百分之六、七十的人能夠做到。再高一層則是「有說服力地表達一件事情」，這部分可能只有百分之二、三十都還不到的人達得到。那最高的層次是「雄辯」，這部分一百個人中恐怕一個人都沒有。
事實上，幾乎每個人都可以提高聽的能力，在說話方面也能達到具說服力的層次，這是可以花時間、花功夫學習的。
第八點，「學英文」。
英文非常重要，因為未來的五十年，甚至於更長的時間，英文會是世界上非常重要的語言。雖然要一個十八歲的人學英文已經有點晚了，但是還是可以補救。
補救的話可以從「讀、聽、寫、講」這四方面來進行。學中文要注意的是「聽跟講」，學英文則是要多注意「讀跟聽」。到了十八歲時如果你的英文講得不好，要你流利地講英文會比要你流利地寫英文還來得困難，但重要的是你能夠流利地「讀」，這對十八歲的人來說還不晚，要期許自己能夠做到讀英文跟讀中文一樣地流利，這點相當重要。
你可以給自己一個測驗。現在台灣翻譯的書很多，很多英文書被翻譯成中文。兩、三年以後，假如你是願意看原文書而不是中文譯本，而且能夠流利地閱讀的話，那麼你就做到了。
英文聽力也一樣，到了十八歲時，如果英文底子沒有很好的話，已經很難再要求英文講得流利或者寫得好，但是英文聽的能力可以再加強，把英文的獨與聽的能力訓練好是非常重要的事情。
第九點，「學習世界」。
要學習全世界，不只學習台灣、大陸、亞洲。
學習世界的前提是要有一定的英文能力，假如你無法流利地閱讀英文，要學習世界就比較困難。以新聞而言，台灣報紙報導國外的新聞的量很缺乏，台灣的新聞台雖然有時候會報導國外新聞，但簡直是少到幾乎沒有。所以我曾經說過要學習世界，起步點就每天看國際先鋒論壇報（International Herald Tribune），你會在裡頭看到不同的世界。除了國際先鋒論壇報之外，可以再看看經濟學人雜誌（The Economist），還有美國的商業周刊（Business Week）。
第十點，「學演講、學辯論」。
這個跟我剛剛講中英文的訓練有關，演講是講，辯論又是聽又是講。
電視上有很多時論者，他們的演講技巧很好，簡直是口若懸河，但是內容不見得那麼豐富，演講跟辯論需要技巧，更需要內涵。
第十一點，也最重要的一點，做一個「誠與信」的人。
「誠」就是不講謊話，不是只對你熟的人不講謊話，而是任何時候都不講謊話；「信」就是你說要做什麼，你就會不計代價來完成。我期許大家做一個誠與信的人。
我認為社會有沒有提升與社會上的領導人有關。我希望你們現在十八歲以後都能成為各個領域的領導人，也是一個在誠信上不容置疑的人，誠信之外還能與別人既競爭又合作。
在大學的時候學會了如何既競爭又合作，希望出了校門還是能夠繼續如此，那我們的社會才會提升。
首先是「養成一個終生的、健康的生活習慣」。
假如你已經養成了這個習慣，那很好，希望你繼續維持；假如你尚未養成這個習慣，那麼請好好把握十八歲這個年紀，因為這近乎是最後的機會。錯過了大學四年這段養成健康生活習慣的時期，以後要再擁有健康的生活習慣，恐怕將更不容易。而沒有健康，一切都不用談。況且，現在大家醫學的知識比起五十年前更豐富，醫學也有很大的進步，保健知識比起我十八歲時候好多了。
健康生活的習慣包含了運動，經常運動不一定是要以成為一個很好的運動家或者校運選手為目標，而是養成一個習慣，把運動當作健康生活的一部份。
第二件事是「培養志願」，為自己許一個更細微的志願。
例如，你未來要走哪一個行業？要在政治上、法律上、科學上、學術上還是到企業界？這個就是志願。
假如目前尚未決定志願的話也不用太擔心，這往往是大學二、三年級甚至於是更後面才能做決定的事。但希望你在這大學四年裡儘早有自己的志願，這樣就可以決定你要在哪些事情上下功夫、花時間，也可以早一點知道自己事業的方向、人生的方向，進而知道自己要在什麼學問上多努力。
志願可以分成學術上的志願與非學術相關的志願。學術上的志願就至少是一門主修，無論物理、化學、電機、機械都好，甚至是寫作等藝文方面的志願，都屬於學術上的志願。
除了學術以外的其他志願則屬於非學術相關的志願，範圍更廣。例如：當立法委員、到公司裡頭作經理、工程師、總經理、當律師等都是非純學術的志願。
無論是哪一類的志願，一旦有了志願以後，學習會比較有方向。
第三，要「用功學習」。
假如你們的志願是學術志願，是未來想當教授、做研究，那麼你們盡可能花百分之一百學習的時間專注在專門的領域上。
若是政治、法律、企業、工商業、服務業等非學術相關的志願，則建議你們頂多在專業領域上花二分之一到三分之二的時間即可，另外的二分之一到三分之一的的時間則可以用來學習與你們的志願相關的東西，但不在你的專門領域裡頭。
舉例來說，如果你的志願是在企業裡頭工作，而你的主修卻是電機系的話，電機是你吃飯的本錢，你得花二分之一到三分之二的時間在電機的領域裡頭用功學習；另外三分之一到一半的時間，因為你預備到企業界做事，所以你要了解包括電腦、資訊、半導體、通訊等資訊，閱讀國內外報章雜誌、相關行業的新聞報導；除此之外，你也得花點時間學學會計、財務、行銷，看看企業是如何競爭，甚至應該注意一下這個行業公司的股價，還有股價漲跌波動的理由為何？
假如你預備以政治來作為志願，那更有一套經典式的學習領域，包括：飽覽歷史、地理、語文方面的書籍，還有閱讀傳記，這是作為一個政治人非常經典式的訓練。
第四個，「學習的時候不要背書，要徹底瞭解」。
無論是看書或是閱讀其他資訊，有時候不是一本書，而只是論文中的幾個段落或是幾頁內容，都要徹底瞭解。徹底瞭解比你看了多來得重要。而且千萬不要僅靠你的記憶力背書，背書只是通過考試的一個辦法而已。
你目前的人生已經通過了種種考試，之後的人生不是挑一個習題或者寫一篇短文的這種考試。未來你人生中的每一天可能都在考試，但那些考試是需要徹底瞭解與融會貫通的。
以我自己為例來說，我的學士跟碩士都是主修機械，可是我一進產業就是進入半導體業，剛開始我對半導體業是一竅不通。可是我的物理相當好，於是我買了一本當時半導體的經典著作，是William Shockley的一本書，有兩百多頁，我花了四、五個月的時間從頭到尾徹底地學習與瞭解。
那時年紀輕，大概二十四歲。白天我在生產線上做事，晚上則花好幾個鐘頭看半導體的書籍。白天的工作雖然讓我對半導體有基本的認識，但實際上對我的半導體學問幫助不大，我的半導體知識主要是靠晚上幾個鐘頭的閱讀而來。
我每天晚上頂多看這本書的十頁，有些地方看來看去還是看不懂，這時候就要找一個教師。我那個時候有一位非常喜歡喝酒的同事，跟我住在同一個旅館裡，他有豐富的半導體學問。他因為很喜歡喝酒，幾乎每天七點鐘到十點鐘都在旅館樓下的在bar裡面喝酒，所以很容易找到他。雖然是在喝酒，可是他沒有真正喝醉。我唸書這三個鐘頭中，有看不懂的地方，或者是想來想去還是不懂的地方，我就去找他，我不僅可以找到他，百分之九十的問題，他也都可以替我解答。
學校的環境對學習很好，可是要抱著徹底瞭解的心去請教，而且要適時尋找與運用資源。
第五點，學會「獨立思考」。
獨立思考在中國、台灣的文化裡比較欠缺。
所謂的獨立思考就是不要人云亦云，不要看了什麼文章，或者聽了一個演講就認為是這樣。看了文章或聽了名人的演講後，要去想他講的是不是事實？然後去找另外一個來源來求證。
第六個，「學創新」。
創新有很多是來自天分，但有一部份是可以靠後天培養。培養創新的途徑其實就是之前說的徹底瞭解、用功學習與獨立思考，這三件事與創新有強烈的正相關。
第七點，「學中文」。
雖然大學生的中文已經學了十八年，可是絕大部分學生的中文還是不夠好。
台灣中學的中文教育跟我小時候在大陸所學的十分相似，均注重讀跟寫，當然還有背書與背古文。那為什麼很多人十八歲了還不夠好，甚至到了四十歲都還不夠好？主要是因為他們缺乏「聽」跟「講」的能力。
什麼是「聽的能力」？你跟人家講話，對方會有感覺，但可能沒有真正在聽，那就是對方聽的能力差。我是董事長，照理說在公司裡頭大家應該聽我講話，可是我發現常常我講了一句話後，其實我接下來有四、五句話要說，但我在講完一句後就被對方打斷了，因為他以為他知道我接下來會講什麼，但事實上百分之八十的時候他都猜錯了，這就是聽的能力不夠。
講話人人都會講，因為中文是大家的母語，可是「講」的能力還是有層次之別。講話的第一層能力是「詞能達意」；其次是能夠「有邏輯的解釋一件事情」，就是口頭上能有邏輯性的解釋好一件事情，這個恐怕只有百分之六、七十的人能夠做到。再高一層則是「有說服力地表達一件事情」，這部分可能只有百分之二、三十都還不到的人達得到。那最高的層次是「雄辯」，這部分一百個人中恐怕一個人都沒有。
事實上，幾乎每個人都可以提高聽的能力，在說話方面也能達到具說服力的層次，這是可以花時間、花功夫學習的。
第八點，「學英文」。
英文非常重要，因為未來的五十年，甚至於更長的時間，英文會是世界上非常重要的語言。雖然要一個十八歲的人學英文已經有點晚了，但是還是可以補救。
補救的話可以從「讀、聽、寫、講」這四方面來進行。學中文要注意的是「聽跟講」，學英文則是要多注意「讀跟聽」。到了十八歲時如果你的英文講得不好，要你流利地講英文會比要你流利地寫英文還來得困難，但重要的是你能夠流利地「讀」，這對十八歲的人來說還不晚，要期許自己能夠做到讀英文跟讀中文一樣地流利，這點相當重要。
你可以給自己一個測驗。現在台灣翻譯的書很多，很多英文書被翻譯成中文。兩、三年以後，假如你是願意看原文書而不是中文譯本，而且能夠流利地閱讀的話，那麼你就做到了。
英文聽力也一樣，到了十八歲時，如果英文底子沒有很好的話，已經很難再要求英文講得流利或者寫得好，但是英文聽的能力可以再加強，把英文的獨與聽的能力訓練好是非常重要的事情。
第九點，「學習世界」。
要學習全世界，不只學習台灣、大陸、亞洲。
學習世界的前提是要有一定的英文能力，假如你無法流利地閱讀英文，要學習世界就比較困難。以新聞而言，台灣報紙報導國外的新聞的量很缺乏，台灣的新聞台雖然有時候會報導國外新聞，但簡直是少到幾乎沒有。所以我曾經說過要學習世界，起步點就每天看國際先鋒論壇報（International Herald Tribune），你會在裡頭看到不同的世界。除了國際先鋒論壇報之外，可以再看看經濟學人雜誌（The Economist），還有美國的商業周刊（Business Week）。
第十點，「學演講、學辯論」。
這個跟我剛剛講中英文的訓練有關，演講是講，辯論又是聽又是講。
電視上有很多時論者，他們的演講技巧很好，簡直是口若懸河，但是內容不見得那麼豐富，演講跟辯論需要技巧，更需要內涵。
第十一點，也最重要的一點，做一個「誠與信」的人。
「誠」就是不講謊話，不是只對你熟的人不講謊話，而是任何時候都不講謊話；「信」就是你說要做什麼，你就會不計代價來完成。我期許大家做一個誠與信的人。
我認為社會有沒有提升與社會上的領導人有關。我希望你們現在十八歲以後都能成為各個領域的領導人，也是一個在誠信上不容置疑的人，誠信之外還能與別人既競爭又合作。
在大學的時候學會了如何既競爭又合作，希望出了校門還是能夠繼續如此，那我們的社會才會提升。
星期三, 9月 24, 2008
Commanding Heights: The Battle for the World Economy
簡介: 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。
《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。
《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The Battle for the World Economy)是丹尼爾.耶爾金教授和約瑟夫·斯坦尼斯瓦夫(Joseph Stanislaw)合著的最新力作，追溯了第一次世界大戰至今的全球化歷程，通過對大量歷史人物和歷史事件的生動敘述為我們繪製了一幅從政府到市場演變過程的全景圖。
《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。
《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The Battle for the World Economy)是丹尼爾.耶爾金教授和約瑟夫·斯坦尼斯瓦夫(Joseph Stanislaw)合著的最新力作，追溯了第一次世界大戰至今的全球化歷程，通過對大量歷史人物和歷史事件的生動敘述為我們繪製了一幅從政府到市場演變過程的全景圖。
星期六, 8月 30, 2008
World Cafe
前陣子公司邀請趨勢科技的創辦人張明正來演講，有別於傳統的『一人講，大家聽』，這次演講採用了一種很特別的方式，叫做『World Cafe』，形式上是『大家講，大家聽，然後凝聚共識』。
大家應該都有經驗，有時候找一群人來開會，想要集思廣益，不管是腦力激盪還是尋找解答，會議進行的效率往往不彰。通常都是一兩個人在發言，也總是會有人選擇不發言，或是不知道該說什麼，最後整理出來的結論往往很零碎，不具結構性，當然也就很難付諸實行。
World Cafe 提供了一種很有效的方式。World Cafe 必須有一位主持人，負責控制時間以及進行步驟。首先主持人將與會的所有人分組，依照參與人數的多寡，分成四人或是五人一組，每組選出一個組長，發言順序由組長左手邊開始。
與會的人不見得大家都彼此熟悉，所以一開始由組長開始自我介紹，天南地北什麼都可以講，時間一分種，講完換下一位發言。所有的組別都同時進行，也就是說，在五分鐘內，可以讓所有與會的人都介紹到自己，都開口發言，這個步驟稱為『Ice Breaking』。
接著進入主題，由主持人選擇一個或多個題目，請各組發表自己的意見。從組長開始發言，長度三分鐘，然後換左手邊的下一位。因為發言時間只有三分鐘，所以只講最重要的就好，發言的時候同組的人不能提問，必須專心聆聽。
十五分鐘過去，在場的所有人都針對議題發表了自己的意見。接著進行換組的動作，組長保持不動，所有組員打散，必須到另外一組去，並且不能有跟上一組重複的組員。下一回合開始之前，組長先整理上一回合該組的結論，給新的組員聽，然後才開始新組員的發言，每人一樣為時三分鐘。
就這樣大家不斷換組，每次都由組長整理上一回合的發言重點，幾個回合之後，大家的意見以及每個人聽到的想法，都呈一種等比級數的方式擴散出來。主持人視情況決定討論的回合數。
最後由各組提出該組經歷這麼多回合的討論，認為最重要的意見，由主持人一一寫在黑板上，重複的不算，性質相似的合併。最後黑板上可能會列出大家認為最重要的十幾條意見。
最後是凝聚共識，大家開始投票，一個人也許兩票或三票，然後選出票數最高的三個意見。那麼，選出來票數最高的那三點意見，就是大家對該議題所凝聚出來的共識，快而且有效。
我覺得 World Cafe 神奇之處就在於把與會的十幾二十人拆成四到五人的小組，有些人也許不善於在一群人面前講話，但若是面對一個小組，就像跟一小群同事聊天一樣，反而能勇敢發言。而換組的動作不但可以讓不同組的意見交換，而且因為換組之後要把上一組的討論分享出來，大家也就會仔細聆聽，充分達到意見交流的目的。
張明正的演講結束之後，我們自己內部又針對不同的議題進行了幾次 World Cafe，對於一些沒有正確答案的議題，World Cafe 真的是一個很棒的工具。
大家應該都有經驗，有時候找一群人來開會，想要集思廣益，不管是腦力激盪還是尋找解答，會議進行的效率往往不彰。通常都是一兩個人在發言，也總是會有人選擇不發言，或是不知道該說什麼，最後整理出來的結論往往很零碎，不具結構性，當然也就很難付諸實行。
World Cafe 提供了一種很有效的方式。World Cafe 必須有一位主持人，負責控制時間以及進行步驟。首先主持人將與會的所有人分組，依照參與人數的多寡，分成四人或是五人一組，每組選出一個組長，發言順序由組長左手邊開始。
與會的人不見得大家都彼此熟悉，所以一開始由組長開始自我介紹，天南地北什麼都可以講，時間一分種，講完換下一位發言。所有的組別都同時進行，也就是說，在五分鐘內，可以讓所有與會的人都介紹到自己，都開口發言，這個步驟稱為『Ice Breaking』。
接著進入主題，由主持人選擇一個或多個題目，請各組發表自己的意見。從組長開始發言，長度三分鐘，然後換左手邊的下一位。因為發言時間只有三分鐘，所以只講最重要的就好，發言的時候同組的人不能提問，必須專心聆聽。
十五分鐘過去，在場的所有人都針對議題發表了自己的意見。接著進行換組的動作，組長保持不動，所有組員打散，必須到另外一組去，並且不能有跟上一組重複的組員。下一回合開始之前，組長先整理上一回合該組的結論，給新的組員聽，然後才開始新組員的發言，每人一樣為時三分鐘。
就這樣大家不斷換組，每次都由組長整理上一回合的發言重點，幾個回合之後，大家的意見以及每個人聽到的想法，都呈一種等比級數的方式擴散出來。主持人視情況決定討論的回合數。
最後由各組提出該組經歷這麼多回合的討論，認為最重要的意見，由主持人一一寫在黑板上，重複的不算，性質相似的合併。最後黑板上可能會列出大家認為最重要的十幾條意見。
最後是凝聚共識，大家開始投票，一個人也許兩票或三票，然後選出票數最高的三個意見。那麼，選出來票數最高的那三點意見，就是大家對該議題所凝聚出來的共識，快而且有效。
我覺得 World Cafe 神奇之處就在於把與會的十幾二十人拆成四到五人的小組，有些人也許不善於在一群人面前講話，但若是面對一個小組，就像跟一小群同事聊天一樣，反而能勇敢發言。而換組的動作不但可以讓不同組的意見交換，而且因為換組之後要把上一組的討論分享出來，大家也就會仔細聆聽，充分達到意見交流的目的。
張明正的演講結束之後，我們自己內部又針對不同的議題進行了幾次 World Cafe，對於一些沒有正確答案的議題，World Cafe 真的是一個很棒的工具。
星期五, 8月 01, 2008
杜拉克給經理人的25個忠告
拉克曾說過，「經理人是最有力量改變人類社會的一群」。藉由管理能力的精進，經理人可以提升個人能力、企業績效，甚至社會福祉。以下，就是由世界经营者(BossLink.com) 整理的95歲的管理大師，從個人能力：包含個人修練、時間管理、行銷、創新與變革、決策、領導、組織與個人等能力，以及創新變革、企業經營等面向，留給未來經理人的25個忠告。
忠告1：管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」，是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966
忠告4：經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告5：成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966
忠告6：熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7：著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8：高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964
忠告9：高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002
忠告10：經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954
忠告11：大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993
忠告12：任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13：口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14：埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966
忠告15：負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16：你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17：對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966
忠告18：績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告19：你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20：有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966
忠告21：有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。
《The Effective Executive》1966
忠告22：對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23：如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24：一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告1：管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」，是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966
忠告4：經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告5：成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966
忠告6：熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7：著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8：高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964
忠告9：高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002
忠告10：經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954
忠告11：大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993
忠告12：任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13：口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14：埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966
忠告15：負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16：你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17：對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966
忠告18：績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告19：你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20：有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966
忠告21：有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。
《The Effective Executive》1966
忠告22：對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23：如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24：一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
星期日, 6月 29, 2008
星期五, 6月 27, 2008
人對了，事就對了
人才，是策略的第一個步驟。改變人，就能讓公司成長，這是威爾許的信念。
管理者不能只「雇用」人，而不 「培育」(built) 人。 經營公司，所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，管理任務是「人」。
管理者要關心人，要讓員工知道領導者不只希望生意興隆，也希望他們成長。
獎勵最好的員工，表現最糟的則不宜久留。照顧員工不需一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才上。
發掘、考核、培養人才的時間加總，約占有威爾許所有時間的 60~70% 。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」
將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務！ 一個好的領導者，不再是要爭出頭，是要樂於看到別人比自己好
人對了，組織就會對。
鼓勵創新，也要能容忍失敗。你不必擔心不對的事情而抗拒改變。
如果領導者只想保護既有的事業，那麼什麼事情都不會改變。
改變，不是由下而上 (bottom-up) ，而是由上向下 (top-down) 的。
改變，要從領導者的意願開始。一個執行長，要能在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
管理者不能只「雇用」人，而不 「培育」(built) 人。 經營公司，所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，管理任務是「人」。
管理者要關心人，要讓員工知道領導者不只希望生意興隆，也希望他們成長。
獎勵最好的員工，表現最糟的則不宜久留。照顧員工不需一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才上。
發掘、考核、培養人才的時間加總，約占有威爾許所有時間的 60~70% 。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」
將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務！ 一個好的領導者，不再是要爭出頭，是要樂於看到別人比自己好
人對了，組織就會對。
鼓勵創新，也要能容忍失敗。你不必擔心不對的事情而抗拒改變。
如果領導者只想保護既有的事業，那麼什麼事情都不會改變。
改變，不是由下而上 (bottom-up) ，而是由上向下 (top-down) 的。
改變，要從領導者的意願開始。一個執行長，要能在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
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