愛憎 2008

『這是最好的時代，也是最壞的時代；
　這是智慧的時代，也是愚蠢的時代；
　這是篤信的時代，也是疑慮的時代；
　這是光明的季節，也是黑暗的季節；
　這是希望的春天，也是絕望的冬天；
　我們什麼都有，也什麼都沒有；
　我們全都會上天堂，也全都會下地獄。』—狄更斯《雙城記》



狄更斯的這段引言，用來形容動盪不安的 2008，正是再貼切也不過。

每一年，我們都會說這是充滿挑戰的一年，但一直要到歲末年終，才真正明白過去一年的挑戰是什麼，然後再來展望明年的挑戰。

怎麼也不會想到，2008 會是這樣充滿戲劇性的一年：從年初的選舉激情，到『馬上好』的憧憬。八月北京奧運結束之後，一波波金融海嘯來襲，全球重量級金融機構紛紛倒閉，景氣急轉直下，無薪假與裁員減薪成了最熱門的話題。企業縮減支出，消費低迷，失業率暴增。

汽車產業的績優公司豐田，預告了本會計年度可能虧損 1500 億日圓（17 億美元）的消息。距離上一次豐田虧損的會計年度，足足有 71 年之久。晶圓代工龍頭的台積電，也開始放起無薪假。台塑集團更是突然在第四季遭遇五十年來首度的虧損，而且一虧就是 300 億台幣。

原來，所謂的環境變遷，竟然可以這樣驚心動魄。

過去的景氣榮景，讓大家都忘了儲糧過冬這回事。績優龍頭公司因為體質健全，縱然受傷還不至於傷到筋骨。但其他只是隨著景氣擴張而水漲船高，並未建立起自己競爭優勢的公司，則開始面臨嚴苛考驗。

製造業因為沒有掌握到品牌以及消費者，面對突然消失的需求，還得承擔龐大的工廠運作成本，不得不裁員、放起無薪假。或許這次的危機會讓大家開始重新檢視台灣的產業結構，也讓即將投入職場的畢業生，開始思考品牌行銷之路，為台灣的產業開創出一條不一樣的道路。

突然遭遇的驟變雖然痛苦，但也是一種難得的歷練，讓我們得以從中吸取經驗。不經一事，不長一智。人生中所遭遇的每一個重大事件，都是我們可以親身經歷，並藉此累積智慧的時候。

『這是最壞的時代，也是最好的時代』。

TOEIC成績

前陣子公司為了瞭解員工的英文程度，特別幫我們安排了TOEIC考試。

因為事情忙，當然不會有時間準備。聽力部分剛開始的幾題還沒進入狀況，題目就念完了，只好瞎猜（沒想到聽力的正確率還比閱讀高）。
考到後來才慢慢進入狀況，但也沒辦法回頭。幸好考的結果不算差，以前學的總算沒有全都還回去。

TOEIC的考題還蠻貼近時事的，連最近很紅的金融風暴都出現了，涵蓋面也很廣，有商用的，有廣告用語，也有旅行英文，感覺出題很用心。

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項 目	答對題數	正確率	TOEIC成績等級
聽 力	43	86%	425
閱 讀	42	84%	415
總 計	85	85%	840

程度描述 (785~900)
可有效地運用語法，滿足大部份的工作上的需求。
對於其特別感興趣或平時有所涉獵的特定領域話題，有相當能力做有效的溝通，而且表達流暢。但在緊張或面臨壓力時，仍會出現不妥當或對正確的措詞。

Invisible overhead

很多時候我們在做事的時候，有所謂『看不見的成本』，我稱之為『invisible overhead』。因為看不見，並且無從證明，以結果導向的做事方式往往會忽略這些中間產生的成本。

然而這些隱藏的成本依舊存在，不但不會消失，累積到某個程度還會連本帶利的跟你討回來。等到問題發生，往往不知其所以然，或者是不去深思其中的因果關係，導致一再重複，於是隱藏的成本就不斷的攀高。

要具體形容的話，我想基金的運作就是一個不錯的例子：

假設投資人買了一檔基金，該基金經理人投資了某支股票，接著股價大漲了一波，報酬率有40%。於是基金經理人獲利了結，卻沒想到賣出之後，該股票又繼續上漲了40%，錯失了後面那部分獲利。

對投資人來說，他只會看到前段獲利的成果，基金淨值上漲了20%，看起來蠻不錯的，於是投資人就繼續投資。但投資人永遠都不會知道那少掉的40%獲利。少掉的這部分，就是看不見的成本。基金經理人知道，但基金公司主管不知道，投資人也不知道，而且有的經理人自己也會裝作不知道。

基金的例子還算好的，畢竟還可以事後諸葛來檢討。很多實際的例子是無從驗證結果的，因為無法證明，大家也就心照不宣，少做少錯，不然就是上有政策，下有對策。反正出包不要出在我身上就好。

至於基金經理人有沒有從錯失的40%中學到經驗，避免下次再犯錯，這就更是永遠的謎了。
因為無法驗證，反正別人也不知道，所以現在好就好了。做事就做那些別人看得到的，皆大歡喜。

台新取得彰銀過半董事席次

從另外一個角度來看，金融風暴也不全然都是壞事。起碼，年初還在為怎麼併購彰銀傷透腦筋的台新，現在卻靜悄悄的順利取得過半席次，一切都在預料之外。

從台新併購彰銀事件看 constraint optimization

要說台新倒楣，還真是衰到不行，撐過了卡債風暴，好不容易獲利稍有起色，卻又遭逢次級房貸金融風暴。在歐美大型金融機構紛紛倒閉的陰影下，台灣突然出現存款戶大搬風，大家都把存款搬往具有公股色彩的銀行，導致規模稍小的銀行差點出現流動風險。

然後謠言就出來啦（雖然也可能是真的），說台新跟同業拆不到款，手中現金不足，恐有倒閉危機，接著股價連著幾日重挫。連央行也跳出來說，不會有流動性問題，任何銀行都可以來跟央行拆借款項。

台新再怎麼樣，好歹也算是抬面上的大型金控。在這種景氣急凍，經濟負成長，任何風吹草動都有可能引發恐慌的背景之下，政府不可能讓台新倒，也不允許台新倒。

於是就在大家都『共體時艱』的情況下，連無敵爆料天王也不出席董監改選了，一切順利落幕。

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解密彰銀董事席次5：4關鍵！財政部斡旋 防堵系統性風險
2008/11/21 15:50 鉅亨網

【鉅亨網記者陳慧琳‧台北】 彰銀 2801(TW) 今(21)日進行董監改選，如預期台新金 2887(TW) 代表取得 5席，據了解，董事席次分配之所以「5：4」，讓台新金取得過半數席次，主要就是財政部為顧全大局，讓台新金席次過半得以與彰銀編列合併報表，以避免台新金財務出現極大的壓力，最後出現系統性風險。

對於台新金代表在彰銀董事席次可取得 5席，多位國民黨立委日前於財委會便強烈砲轟，痛批台新金與公股股權的占比分別是22%與近19%，但 9席中，台新金就占了 5席，而公股4席中卻還有2席是獨立董事，國庫署根本就是放水。

其實，據了解，因馬蕭競選團隊的承諾，同意彰銀工會可取得 1席董事席次，也就是原本董事席次分配為「4(台新金)：4(公股)： 1(工會)」，不過，董監改選 前財政部與民股、工會協調，希望民股、工會全力支持公股。

最後，公股將彰銀董事席次分配以「5(台新金)：4 (公股)」過關，據了解，是財政部考量避免系統性風險，也就是說，倘若台新金無法在此次董監改選取得過半數席次，台新金將無法將彰銀納入合併報表計算，以今年前 3季台新金的獲利狀況，相較於彰銀稅獲盈餘仍有 100 多億元，一旦台新金無法順利獲得董事會過半席次，將對台新金的財務帶來極大的壓力。

正因此次董監改選戰況丕變，民股勢力完全瓦解，民股代表邱毅也將在11月25日任期屆滿後自動解任。至於工會部分，財政部仍承諾將以更換法人董事代表方式 ，讓出 1席給予勞工董事；而公股哪一席次會讓出，市場揣測，陳萬清讓出可能性最高。

長城證漂亮退場 整併好範例

上學期修管理會計的時候，我們期中報告以長城證券作為主題：長城證券 Activity-based Costing 分析。當時還在想著，要如何推廣電子下單業務，如今因為全球股市崩盤，證券業經營不易，反而促進了這樁買賣。

證券業競爭激烈，尤其在大型金控優勢的集團資源及知名度包圍下，資本額有限的小券商能發揮的空間真的有限。其實當初在看，就覺得退場也是一個不錯的選項，端看老闆的心態。

提的起容易，但放下就難了。更何況有些人雖然想放下，卻撇不掉貪的念頭。在這樣風雨飄搖的時刻，國票金得以擴大市佔，長城能讓股東順利 cash out，兩者雙贏，真的是相當漂亮的退場。

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【經濟日報╱記者 呂淑美】
2008.11.17 03:51 am

國內第一大專業券商長城證券成立20多年，今年面臨國際金融海嘯衝擊，以2億元高價營業讓與國票金旗下子公司國票證券。這場交易讓國票證拿到市占率；長城證則為股東實現「現金為王」、漂亮出場，還可望成為國票金股東，等於達到間接上市目標，一舉多得，值得未來有意退場的券商借鏡。

據統計，國內專業證券商民國77年開放，最高峰達到387家，至目前僅剩約20家（若含外資專業券商有近30家）。由於當年過度開放，造成許多小型券商被迫退場。長城證券董事長張傳芳除懂得掌握機會退場，更對退場機制有一套。

長城證過去只是台南地區的小券商，原名大府城，93年與長鴻證券合併更名為長城證，在北中南都有營業據點，目前股本4.56億元。

張傳芳曾在稅務界服務13年，將長城證讓與國票證的算盤打得很精。長城證將證券執照讓與國票證後，未來將轉型為投資公司；接下來將辦理減資65%，每股（票面10元）將先退還股東6.5元，所有股東合計可拿到3億元現金。

另外，國票證券營業讓與支付1.6億元權利金（另外還有4,000萬元為購買機器設備等，合計交易金額2億元），在退還股東65%後，公司會保留4億元現金，未來的投資公司將投資上市櫃股票。

張傳芳相當得意的是，過去長城證一直想上市櫃，但以目前股市情況，很難達成，因此未來將直接從市場買進二、三萬張國票金股票，長城證的股東就可成為國票金股東，直接成為上市公司股東。

這一筆交易看在證券圈人士眼中，認為實在是太划算的交易。在目前行情不佳情形下，大多數券商都出現虧損。以過去長城證一年可賺每股1元的水準，長城證股本4.56億元，股東合計可拿1.6億元，相當每股拿回3.5元，要賺好多年才能賺到。

知恥近乎勇—辜成允

不管怎麼樣，做錯事就是做錯事了，但有勇氣坦承錯誤，去面對那個不堪的過往，普通人都不容易做到了，更何況是出身在一個顯赫家族的第二代企業家。

這陣子檯面上我們看到太多負面的教材了，說謊的，昨非今是的，狡辯的，死不認錯的—小人橫行，群魔亂舞。大家透過媒體，互相叫囂放話，一陣激情喧鬧，模糊焦點之後，就又不了了之了。

人都可以有很多理由，因為大環境，因為壓力，因為這樣所以那樣，講了半天就是不肯去面對最簡單的對錯問題。難道說，因為大家都偷錢，所以我去偷錢也是情有可原的？就算全天下的人都指鹿為馬，鹿還是鹿，不會變成馬。

辜老如果地下有知，想必會因為這件當年的錯事心痛萬分。如果當初辜成允告知辜老，以辜老的人脈，或許會找到比較好的解決方式。堂堂的辜家，竟然弄得如此焦頭爛額，可見當時辜振甫家族所面臨的險境。

對比起來，辜濂松家族就顯的比較投機取巧，會走些小門小路。但是夜路走多了終究會碰到鬼，辜濂松家族如今面臨的窘境，比起當初辜振甫家族，恐怕是有過之而無不及。

人非聖賢，熟能無過。我想唯一能讓辜老欣慰的是，他的小兒子肯站出來坦然面對。

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「寧靜分家」的痛 辜成允獨自承擔
2008-11-15 中國時報 【曹秀雲／台北報導】

誠實，說起來很簡單，要做得徹底卻很困難。台泥董事長辜成允昨天步出特偵組，說出「竹科龍潭購地案」始末，並證實居間牽線者是他的姪子、前中信金控副董事長辜仲諒。他對堂兄、中信金控董事長辜濂松，稱呼為「辜濂松家族」，語氣冷靜，卻透露出他對當年辜氏家族「寧靜分家」的痛。

痛苦的開始，是二○○一年底，辜家長子、被外界稱呼為辜振甫「掌中寶」、同時也是辜成允最親愛的哥哥辜啟允，因為膽道癌，才四十八歲英年，就走到人生盡頭。辜啟允的逝世，留給辜振甫家族的，不只有深沉哀痛，還有近百億的投資虧損。

二○○三年，該是和信辜振甫家族最難忘、最難挨的一年。這一年，辜啟允留下的財務大洞，眼看一個個就要爆發，而當時八十五歲年事已高的辜振甫，卻又癌症復發，內憂外患，責任、壓力，沉重的生存擔子，幾乎全落在辜成允身上。

六月分，原本由和信辜振甫家族與中信辜濂松家族所合資成立的達裕開發公司，驚傳千萬元跳票事件。這個看似金額不大的跳票，卻牽動往後一連串連鎖反應。首先衝擊而來的，就是辜氏家族低調又祕密的「寧靜分家」。這場「寧靜分家」結果，中信辜濂松家族取得了中國信託、中國人壽、中信證券、中信飯店以及緯來媒體等黃金產業。

相較之下，曾經輝煌的和信辜振甫這支，保留的是背負沉重包袱的台泥。兩個家族共同投資的許多事業，勢力結構起了微妙變化，和信辜家一步步後退，中信辜家卻逐步接管，關鍵在中信辜濂松掌握住金脈，資金源源不斷。

兩家最後共有的投資，僅剩下控股有線電視系統台的中嘉網路。相對的，承接和信棒子的辜成允，面對是現實又險峻的生存挑戰。他把自己一手帶大的和信電信，賣給遠東集團徐旭東。這樁買賣，壯大了遠傳電信，外界稱說是個好姻緣，但對辜成允而言，卻是大志難伸、無法言喻的遺憾。

令人震驚的桃園龍潭購地案，也在這時候發生。對於龍潭購地案，辜成允昨天一肩扛起，他說，當初因為公司跳票，財務壓力大，他已經焦頭爛額，因此想盡辦法解決土地問題。父親罹癌，哥哥走了，加上公司連續跳票、又面臨分家，種種困境襲擊而來，辜成允不忍心再讓父親知道這件不名譽的事。他說，這完全是他個人的決定。

二○○五年，一代「紅頂商人」辜振甫走了！辜成允默默接下棒子努力進行改革計畫。他接手改革台泥後隔年，便交出創五十年紀錄高獲利成績。兩辜分家不過五年，辜濂松家族日前已將中信飯店賣回給台泥辜家；兩家合資的中嘉網路，中信辜家早已賣股變現，但台泥辜家則仍保留持股。

近年來，台泥集團經營績效也優於中信集團，寡言的辜成允用事實榮耀了父親辜振甫。辜成允在龍潭購地案中，誠實面對了過去，不僅挽回了家族聲譽，也為自己找到跨向未來的一步。

悄然結束的四年之約

10/17 那天去了一趟日本旅遊，就在飛機抵達北海道旭川機場的同時，四年之約悄然結束。就跟當初開始工作一樣，一切在忙碌中開始，也不知不覺在忙碌中劃下句點。

我還保存著，2003 年底投履歷找國防役時，與一些公司面試主管的往來信件。當初面試過不少家公司，也拿到一些 offer，看著這些當時的信件，想起四年前的迷惘與困惑。

『to consider what you want to do and what you want to be in the coming 4 years』

這是當初一個面試主管寫給我的話，這四年來我從沒忘記過這句話，雖然從一開始，我對這四年的計畫依舊沒有一個清楚的輪廓，這就樣一路跌跌撞撞走過來。

四年過去了，當初的選擇究竟好不好，不妨來做個回顧。當初所考量的這些公司，在這四年中究竟有沒有向上提升，抑或是向下沈淪？我以年度市值（當年度最高與最低的平均）做為參考，製作以下的圖表：

市值成長表


市值成長趨勢圖


這四年的總體檢，對比 2004 年的市值，這些公司究竟有沒有創造價值？抑或是隨著時間的流逝，逐漸喪失自己原本的競爭優勢？

雖然這陣子股市狀況很不好，但值此全球金融風暴的陰影下，還是有兩家公司可以創造出高於 70% 的市值增長。兩家公司幾乎回到原點，更有一家公司，這四年來的市值是每況愈下。

這四年來也碰到過一些學弟，對他們的想法有些感觸。所謂的工作生涯，應該不光是這家公司薪水多五千，那家公司少給幾張股票，這樣單純而且短視的想法。拉長時間來看，如果一家公司能夠長期穩定成長，那麼思考如何將自己的職涯規劃跟這樣的公司做一個良好的契合，對自己對公司都能發揮良好的綜效。

四年前我很迷惘，不知所措，甚至愚蠢到跑去廟裡求籤。結果不抽還好，抽了三支籤，三支都是好籤，而且一支比一支好。我更加迷惘了，有抽跟沒抽一樣。

最後我選擇的，是相較之下，比較差的那支籤。四年過去，我學到很多東西，也成長不少，對這樣的結果還算可以接受。或許選擇的本身並不重要，重要的是選擇之後，該去做些什麼，好讓當初的選擇變的值得。

『事迷心不迷，路寬心不寬』一語道盡這四年的零零種種。

Buy American. I Am.

By WARREN E. BUFFETT
Omaha

THE financial world is a mess, both in the United States and abroad. Its problems, moreover, have been leaking into the general economy, and the leaks are now turning into a gusher. In the near term, unemployment will rise, business activity will falter and headlines will continue to be scary.

So … I’ve been buying American stocks. This is my personal account I’m talking about, in which I previously owned nothing but United States government bonds. (This description leaves aside my Berkshire Hathaway holdings, which are all committed to philanthropy.) If prices keep looking attractive, my non-Berkshire net worth will soon be 100 percent in United States equities.

Why?

A simple rule dictates my buying: Be fearful when others are greedy, and be greedy when others are fearful. And most certainly, fear is now widespread, gripping even seasoned investors. To be sure, investors are right to be wary of highly leveraged entities or businesses in weak competitive positions. But fears regarding the long-term prosperity of the nation’s many sound companies make no sense. These businesses will indeed suffer earnings hiccups, as they always have. But most major companies will be setting new profit records 5, 10 and 20 years from now.

Let me be clear on one point: I can’t predict the short-term movements of the stock market. I haven’t the faintest idea as to whether stocks will be higher or lower a month — or a year — from now. What is likely, however, is that the market will move higher, perhaps substantially so, well before either sentiment or the economy turns up. So if you wait for the robins, spring will be over.

A little history here: During the Depression, the Dow hit its low, 41, on July 8, 1932. Economic conditions, though, kept deteriorating until Franklin D. Roosevelt took office in March 1933. By that time, the market had already advanced 30 percent. Or think back to the early days of World War II, when things were going badly for the United States in Europe and the Pacific. The market hit bottom in April 1942, well before Allied fortunes turned. Again, in the early 1980s, the time to buy stocks was when inflation raged and the economy was in the tank. In short, bad news is an investor’s best friend. It lets you buy a slice of America’s future at a marked-down price.

Over the long term, the stock market news will be good. In the 20th century, the United States endured two world wars and other traumatic and expensive military conflicts; the Depression; a dozen or so recessions and financial panics; oil shocks; a flu epidemic; and the resignation of a disgraced president. Yet the Dow rose from 66 to 11,497.

You might think it would have been impossible for an investor to lose money during a century marked by such an extraordinary gain. But some investors did. The hapless ones bought stocks only when they felt comfort in doing so and then proceeded to sell when the headlines made them queasy.

Today people who hold cash equivalents feel comfortable. They shouldn’t. They have opted for a terrible long-term asset, one that pays virtually nothing and is certain to depreciate in value. Indeed, the policies that government will follow in its efforts to alleviate the current crisis will probably prove inflationary and therefore accelerate declines in the real value of cash accounts.

Equities will almost certainly outperform cash over the next decade, probably by a substantial degree. Those investors who cling now to cash are betting they can efficiently time their move away from it later. In waiting for the comfort of good news, they are ignoring Wayne Gretzky’s advice: “I skate to where the puck is going to be, not to where it has been.”

I don’t like to opine on the stock market, and again I emphasize that I have no idea what the market will do in the short term. Nevertheless, I’ll follow the lead of a restaurant that opened in an empty bank building and then advertised: “Put your mouth where your money was.” Today my money and my mouth both say equities.
　
Warren E. Buffett is the chief executive of Berkshire Hathaway, a diversified holding company.

員工滿意度

前陣子公司進行了一項員工滿意度調查，最近則是把調查的結果拿出來檢討，並且從上到下，陸陸續續在各個 team 中舉辦 world cafe 來探討員工滿意度中可待改進的地方，並且提出可行的方案。

聽說上次舉辦員工滿意度調查是在四年多以前。不論如何，很高興公司開始注重『員工滿意度』這項公司營運指標。

相對於財務績效（EPS、股東權益報酬率）這類落後指標，『顧客滿意度』、『員工滿意度』在公司經營的體檢表上，屬於領先指標。落後指標只是成績單，反應過去的績效，當財務報表出爐的時候，過去的一個會計年度早已經結束。只有領先指標，才是真正影響下一個會計年度的績效關鍵。

不過就像父母去跟小孩調查『子女滿意度』一樣，再多的福利都不嫌少。討論著討論著，往往會把氣氛帶往比較負面的方向。這次的 PGOM 特別舉辦了一次『我們為什麼能夠嬴過競爭對手？』為題的 world cafe，洋洋灑灑的討論出一堆大家認為的理由。

有趣的是，許多大家抱怨的地方，卻往往也是公認公司的強項與優勢。許多公司常在不經意中，就這麼改著改著，把自己的競爭優勢也這麼改掉了（員工都希望工作穩定，結果往往導致組織龐大遲鈍）。兩相併陳，才能在兩者之間取得一個好的折衷。

然而實務上，真正擁有開放的觀念，調查出內部真正的聲音，後續可大刀闊斧的進行後續追蹤改善的企業其實是很少見的。礙於企業文化、公司高層支持度、勞資關係等綜合因素，組織是否能夠接受「真實的聲音」與真正願意接受並「持續改善」才是關鍵。

一個沒有持續進行後續改善的「員工滿意度調查專案」，反而會降低員工的工作士氣。

戚樹誠教授在他的著作『組織行為』中有一些關於員工滿意度的文字，我覺得寫的蠻好的：

* 不要認為每一個表現不佳的員工都會對工作不滿足。反之，不要認定每個表現佳的員工都會滿足於工作。
* 即使員工的工作滿足不會影響他的工作表現，也不能輕忽工作滿足的重要性。因為，即便如此，工作滿足也會影響員工的心理健康。
* 不要認為常缺勤的員工都是對工作不滿足或是失去興趣，實際上有可能是心有餘而力不足。
* 員工缺勤的頻率是需要被管理的，但切記不能以根除為目標。有時候，某些程度內的缺勤，對員工或者是組織都是有益的。
* 正視員工離職的優缺點。特別注意那些離職員工的工作表現，並且仔細分析這些員工離職的成本與效益，作為未來管理上的參考。

一個人對於工作的滿足感或許不會直接帶來高的工作績效，不過他將增強員工表現出組織公民行為的程度。

Commanding Heights: The Battle for the World Economy

簡介: 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。

《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The 「制高點」是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史。

《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The Battle for the World Economy)是丹尼爾.耶爾金教授和約瑟夫·斯坦尼斯瓦夫(Joseph Stanislaw)合著的最新力作，追溯了第一次世界大戰至今的全球化歷程，通過對大量歷史人物和歷史事件的生動敘述為我們繪製了一幅從政府到市場演變過程的全景圖。

Faith Popcorn 的十種生活型態趨勢

1. 視金錢如無物（Cashing out）
把一個人的生活改變至較緩慢，但較有自我成就步伐的動力。最常見的是上班族突然辭去狂熱的都市工作，轉而在佛羅蒙洲或蒙大拿洲經營小報社、管理家庭式企業，或加入樂隊的演奏行列。他們認為不值得再忍受辦公室的壓力。清新的空氣、安全的校園、可閒話家常的鄰居，都引發他們返回小城鎮的思鄉情懷。

2. 繭居（Cocooning）
當外界變的越來越粗俗與令人心驚膽戰，便促使人們喜歡留在家中，形成繭居族。他們變的喜歡躺在沙發上吃薯條、成天黏著電視不放、看電影、從目錄上郵購東西、重新裝潢家庭、使用答錄機過濾外界的干擾。為了因應越來越多的犯罪與其他的社會問題，這些『戴上面具的繭居族（Armored Cocoon）』選擇隱居起來，並建立起自己的碉堡。自我保護是這些行為背後的關鍵因素。另外有一種『流浪繭居族（Wandering Cocoons）』，他們的飲食和打電話都在車內進行。『社交繭居（Socialized Cocooning）』描述的是一小群朋友經常在一起聊天，並進行社交活動的型態。

3. 人老心不老（Down-aging）
一種行為和感覺都比實際年齡年輕的趨勢。今日的性感偶像是超過四十五歲的雪兒（Cher）、六十五歲以上的保羅紐曼（Paul Newman），與六十歲以上的伊麗莎白泰勒（Elizabeth Taylor）。年紀較大的人會多花點錢購買看起來較年輕的衣服，將頭髮染色，並做整容手術。他們所表現出來的行為令人發笑，會做出正常情況下同齡族群中很少見的動作。他們購買成人玩具，參加天體營，並報名冒險性的假期活動。

4. 不流於俗（Egonomics）
人們希望能發展出個人特質，以便在別人眼中或所受到的待遇上，能與其他人有所不同。這並不算是一種自大，只是希望透過本身所擁有的事物與經驗，而達到個人化的境界。人們所訂閱的雜誌越來越專業；所參加的各種小團體之使命也越來越明確；而且所購買的服飾、汽車、化妝品，也都日趨個人化。『不流於俗』藉由提供顧客化的商品、服飾、經驗，給欲行銷人員一個邁向成功的競爭機會。

5. 奇幻冒險（Fantasy adventure）
符合人們在情感上想自日常生活中逃脫的需求，且此種需求有日益增加之趨勢。人們藉由度假、享用異國風味之飲食、至迪士尼樂園與其他奇幻園區遊玩、把住家布置成具有聖塔菲（Santa Fe）式的外觀等方式，來表達出此種需求。對行銷人員而言，渴望冒險是創造嶄新的奇幻產品與服務、或是把奇幻的感覺加入目前產品或服務的大好良機。

6. 九十九種生活面貌（99 Lives）
是指人們必須拼命扮演許多角--例如超人媽媽：一位全職工作的母親，必須操持家務、照顧小孩，以及上街購物等等。人們都覺得時間不夠用，而試圖藉由傳真機、汽車電話與在速食店用餐的方式來節省時間。行銷人員可藉由創造出『集中行銷式企業（cluster marketing enterprises）』--所有服務只要停留一站便可全部獲得滿足的做法。例如『錄影帶城洗衣店（Video Town Laundrette）』。

7. 社會救贖（Save Our Society, S.O.S）
有越來越多的人們以三個 E 為首的英文字母：環境（Environment）、教育（Education）、倫理（Ethics），來使社會變得更具有社會則讓，『社會救贖』便是背後的原動力。這些人士參加各種社團，以對企業和其他社會的一份子，推廣夠具社會責任的事物。行銷人員正大力鼓吹企業執行更具社會責任性的行銷，目前已有美體小舖、班與傑瑞冰淇淋、李維牛仔褲，與其他關心社會的企業，投入更具社會責任之行銷陣容。

8. 略為放縱（Small indulgences）
尋求解脫壓力的消費者，有時也需要情緒上的慰藉。他們也許買不起 BMW 汽車，但可能會買一台 BMW 摩托車；他們也許平日吃得很健康，但會在週末一口氣吃掉一品脫頂級的喜見達冰淇淋；他們不會花兩星期去歐洲度假，但會利用三天的時間從事小型的加勒比海之旅。行銷人員應注意到許多消費者所感受到的失落感，並提供他們可略為放縱的機會，以協助他們提振情緒。

9. 自我保健（Staying alive）
自我保健使人們活得更久、活得更好。他們都知道目前的生活形態會使自己喪命--食用有問題的食物、抽煙、呼吸不新鮮的空氣、藥劑份量過重。人們已準備好對自己的健康負責，並選擇較好的食物、定期運動、更常放鬆自己。行銷人員可藉由設計出更健康的產品和服務、以滿足消費者的此種需求。

10. 高度警戒的消費者（Vigilante consumer）
高度警戒的消費者不會再忍受劣質的產品與欠佳的服務：他們希望企業的做法更為人性化；他們希望汽車公司能回收爛車並全額退費；他們也訂閱《全國性抵制報導》與《消費者報導》，加入『反酗酒駕車媽媽聯盟』，且四處尋找優良企業不良企業的名單。行銷人員必須具有使企業所提供的產品與服務，能達到較高標準的意識。

--Faith Popcorn's The Popcorn Report (New York: Harper Business, 1992)

3T聯合慶功宴

經過一段時間的籌備，總算在今天把慶功宴熱熱鬧鬧的辦完了。

這次我們舉辦的場地是位在北宜公路上的大山無價，很棒的一間餐廳，雖然地點有點偏遠，但真的有山中用餐閒適的感覺。

雖然有人說不知道該慶什麼功，但從今天的活動中，我想大家應該都很能認同這場活動所帶來的正面意義：表揚榮譽，凝聚向心力，並且，只要用心，人人都可以是英雄。

我感覺到，團隊氛圍的改變，朝向正面的發展。團隊的新血，也逐漸注入一股新的生命力，並帶來不同於以往的活躍與韌性。

如果可以，我願意為這場慶功宴打個滿分。

Corel to lay off 8 percent of work force

最近雷曼兄弟銀行倒閉風波越演越烈，反倒容易讓人忽略這則 Corel 裁員的消息。

InterVideo 老闆不玩了之後，把公司賣給 Corel。也許是為了降低成本，Corel 把大部分的研發人力移到台灣，去年底還發了一份宣示新聞稿：科立爾 台灣設研發中心。

歷經兩度更換老闆，人才大量流失的 Corel，今年年初還在大力徵人，沒想到如今竟然要裁員了，此一時彼一時，不禁讓人感嘆。

Corel 一直都是利用槓桿操作的資金在營運，也許是受到美國次級房貸風暴的影響，導致財務開始吃緊。雷曼兄弟倒閉的事件影響力似乎相當可怕，在接下來的不景氣當中，各產業中財務體質較差的公司，免不了要上演一齣整併與倒閉的戲碼。

景氣渾沌不明如一團迷霧之時，手中握有大量現金才是王道。

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Corel to lay off 8 percent of work force

NEW YORK (AP) -- Business software company Corel Corp. said Wednesday that it is cutting its work force by about 8 percent, or 90 employees, as part of a plan to increase operational efficiency and raise its investment in certain growth areas.

Corel expects that in its fourth quarter it will report a one-time restructuring charge of $2.8 million in relation to the layoffs.

"The actions we are taking today will enable us to expand our sales and marketing activity in emerging markets and enhance our eCommerce offerings just two of the areas where we believe incremental investment will improve both our financial performance and our long-term competitive position in the market," Kris Hagerman, the company's interim chief executive, said.

Corel also anticipates third-quarter results in line with the outlook it gave on July 3, which called for adjusted earnings of 30 cents to 36 cents per share on revenue of $63 million to $65 million.

Analysts polled by Thomson Financial expect an adjusted profit of 34 cents per share on $64 million in revenue.

Corel added that, as it noted in August, it is talking with a third party about the possibility of a sale of the company.

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科立爾台灣分公司 裁員50人

【大紀元9月15日訊】〔自由時報記者王珮華／台北報導〕可能是不敵景氣寒冬，也或許為即將進行的併購預作準備，多媒體工具軟體業者科立爾（Corel )大裁員，光是台北一處就資遣近五十人，佔所有員工的十二％，由於Corel全球裁員合計僅九十人，台灣分公司就佔了一半，對今年上半年還在積極徵才的Corel來說，顯得相當不尋常。

據了解，Corel的台北辦公室昨宣佈裁員近五十名，以Corel台灣年初總計四百多名員工來計算，精簡幅度約十二％，主要以行銷與視訊產品相關部門員工為主；Corel台灣及大中華區執行長梁國屏低調確認裁員，不過，Corel台灣上半年才積極獵才，由於實施員工分紅費用化之際，吸引不少人才投靠，孰料半年就宣佈裁員，令人傻眼。

根據外電報導，Corel在本月10日宣佈將全球裁員八％，其中加拿大渥太華總部約佔二十名，全球分公司累計裁員約九十名；Corel代理執行長海格曼（Kris Hagerman )表示，這是例行性的調整，主要在提升經營效率；但事實上，外電指出，Corel正與神秘金主洽談併購事宜，市場預料，裁員應為公司併購的前兆。

Corel是在2006年併購美籍華人羅森洲創辦的軟體公司英特維（Intervideo )，英特維則在2005年併購台灣本土多媒體工具軟體公司友立資訊（Ulead )，因此，Corel旗下擁有多套重量級經典產品，包括影像處理軟體PhotoImpact、視訊編輯軟體Video Studio、DVD播放軟體WinDVD，加上Corel本身既有的Corel Draw、Painter等產品，為重要的多媒體工具軟體業者之一。

促進產業升級條例第19條之1

這十多年來，『科技新貴』始終是一群被社會另眼相待的族群。一代代的股王傳奇，加上『我媽的朋友的女兒的男朋友今年拿了XX張股票，價值數百萬』之類的耳語，一個個的傳奇故事吸引著許多學生就讀理工科系，畢業後迫不及待的加入科學園區，成為科技新貴的一員。

然而好光景總會過去，今年開始實施的上市公司員工分紅費用化政策，就開始對高科技公司的員工收入帶來衝擊。我剛好幸運的抓住這個時代的尾巴，當然，也見證一個光輝時代的過去。

在我看來，員工分紅最關鍵的，倒不是股票張數問題，而是『分紅採面額課稅』這件事情。賺的多，卻不需要繳太多的稅，天底下哪有這麼好的事？迷迷糊糊的領了幾年的員工分紅，卻從來沒想過這點，最近才去找出『面額課稅』的法源依據：

促進產業升級條例第19-1條：『為鼓勵員工參與公司經營，並分享營運成果，公司員工以其紅利轉作服務產業之增資者，其因而取得之新發行記名股票，採面額課徵所得稅。』

在課稅採實質認定的情況下，就是這簡單的幾句話，給了這些科技公司員工一道強而有力的護身符。當然，也加深了社會的財富分配不均現象：同樣的一百萬收入，科技公司和銀行的員工，卻課徵不一樣的稅。當然台灣的產業型態會嚴重的往理工科系傾斜。

我無意去講什麼公不公平，畢竟社會上不公平的事情很多。現行制度就是如此，況且這道護身符也即將失效。真正對科技公司員工影響最大的，恐怕是促進產業升級條例即將在民國98年底落日。其實早在2006年年底就有立法委員提出第19條之1的修正草案：

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立法院本周四（28日）將針對員工分紅配股課稅的促產條例第19條之一修正草案，進行朝野協商，一度反對員工分紅配股按市價打八折課稅的經濟部，已改變態度，傾向不反對。

一旦朝野協商無異議，修正草案將逕付二讀。依修正案內容，員工分紅配股所得按市價打八折課稅，將衝擊高價科技股員工的持股意願，會計師認為，「衝擊比最低稅負制來得大」。目前僅台積電、明基和聯發科等業者已擬定因應措施，例如改發現金或股票選擇權，其餘業者仍在觀望之中。宏達電則表示，配套措施仍在研擬之中。

朝野立委已同意台聯立委提出在本周四就促產條例第19條之一修正草案排入二讀，進行黨政協商。

不過，民進黨立委李俊毅、柯建銘等則反對；財政部則相當支持台聯立委的提案；經濟部長陳瑞隆及政務次長施顏祥則迴避表態，一反先前的堅決反對立場。

立法院是在今年5月22日一讀通過由台聯立委黃宗源、羅志明等提出「促產條例第19條之一修正條文」，將員工分紅配股課稅由現行按面額課稅，改為按市價打八折課稅，引發高股價科技業者強烈反彈，衝擊相關類股走勢，當時的經濟部長黃營杉也緊急表示持保留立場，行政部門也表明等98年底促產條例落日後再檢討員工分紅配股按面額課稅問題。

朝野立委已同意在本周四就促產條例19條之一修正草案排入二讀，進行協商。台聯黨團將邀集國民黨、民進黨、親民黨、經濟部、財政部等進行黨政協商，儘速完成促產條例第19條之一修法，對員工分紅配股課稅由面額改為按現值課稅。

台聯認為現行法案訂員工分紅配股以面額課徵所得稅，明顯違背租稅公平、量能課稅原則，將侵蝕稅基、加劇社會貧富差距，因此台聯黨團希望儘速推動修法，將員工分紅配股改為按市價的80%課徵所得稅。

經濟部幕僚官員昨（24）日坦言，隨著租稅公平聲浪高漲，員工分紅配股按市價課稅，已是趨勢潮流，經濟部很難反對，「經濟部對本周四的協商，立場是支持立委的修法提案」，「一切以立委朝野協商修正版本為主」。

2006/12/25 經濟日報

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這樣的消息看來自然是夠嚇人的，不過查法規資料庫，第19條最近的一次修正，是在97年6月初，而19條之1依舊動都沒有動。或許是因為選舉因素而沒有政治人物敢得罪人，總之，目前似乎大家都傾向於，等促進產業升級條例落日之後，再來討論後續的課稅問題。

所以促產條例再次被熱烈討論的時間點，也許落在明年年中。唯一比較確定的是，促產條例落日之後，員工分紅採用實質課稅似乎是目前公認的方向。也就是說，員工分紅費用化只是一個開端，真正影響最大的，進而終結科技新貴時代的，反而是促產條例第19條之1的後續修法動作。

政府提案證交稅減半

九月開始以來，股市連番重挫，跌到政府也慌了手腳，在輿論一片搶救股市的呼聲中，政府索性搬出『證交稅減半』這張王牌來當特效藥。

看到這個消息時，心裡實在很感嘆。台灣已經不課徵證所稅了，現在居然連證交稅都要減半，整個稅制極度往富人靠攏，這對宣示要拉近貧富差距的馬政府來說，實在是一大諷刺。

更何況前陣子才試探性的想要恢復課徵證所稅，結果才放個風聲就被打槍，頭縮起來當作沒這回事。
現在卻搞到連證交稅都要調降，整個決策過程也反覆不定，神秘兮兮，弄到最後方案終於出爐，結果隔天股市硬是狠狠的甩了政府一巴掌。

政府一讓步，貪得無厭的利益團體果然食髓知味，打蛇隨棍上，這裡要一點，那裡要一點。連跳票的大眾電信都希望政府能比照高鐵模式，協調銀行調度資金。

對前陣子大聲疾呼『富人應該增稅』的張忠謀來說，看到政府的這項政策，想必也是搖頭到不行。好說歹說，到緊要關頭還不是馬耳東風。

M 型社會兩端的人們，距離似乎越來越遙遠。

World Cafe

前陣子公司邀請趨勢科技的創辦人張明正來演講，有別於傳統的『一人講，大家聽』，這次演講採用了一種很特別的方式，叫做『World Cafe』，形式上是『大家講，大家聽，然後凝聚共識』。

大家應該都有經驗，有時候找一群人來開會，想要集思廣益，不管是腦力激盪還是尋找解答，會議進行的效率往往不彰。通常都是一兩個人在發言，也總是會有人選擇不發言，或是不知道該說什麼，最後整理出來的結論往往很零碎，不具結構性，當然也就很難付諸實行。

World Cafe 提供了一種很有效的方式。World Cafe 必須有一位主持人，負責控制時間以及進行步驟。首先主持人將與會的所有人分組，依照參與人數的多寡，分成四人或是五人一組，每組選出一個組長，發言順序由組長左手邊開始。

與會的人不見得大家都彼此熟悉，所以一開始由組長開始自我介紹，天南地北什麼都可以講，時間一分種，講完換下一位發言。所有的組別都同時進行，也就是說，在五分鐘內，可以讓所有與會的人都介紹到自己，都開口發言，這個步驟稱為『Ice Breaking』。

接著進入主題，由主持人選擇一個或多個題目，請各組發表自己的意見。從組長開始發言，長度三分鐘，然後換左手邊的下一位。因為發言時間只有三分鐘，所以只講最重要的就好，發言的時候同組的人不能提問，必須專心聆聽。

十五分鐘過去，在場的所有人都針對議題發表了自己的意見。接著進行換組的動作，組長保持不動，所有組員打散，必須到另外一組去，並且不能有跟上一組重複的組員。下一回合開始之前，組長先整理上一回合該組的結論，給新的組員聽，然後才開始新組員的發言，每人一樣為時三分鐘。

就這樣大家不斷換組，每次都由組長整理上一回合的發言重點，幾個回合之後，大家的意見以及每個人聽到的想法，都呈一種等比級數的方式擴散出來。主持人視情況決定討論的回合數。

最後由各組提出該組經歷這麼多回合的討論，認為最重要的意見，由主持人一一寫在黑板上，重複的不算，性質相似的合併。最後黑板上可能會列出大家認為最重要的十幾條意見。

最後是凝聚共識，大家開始投票，一個人也許兩票或三票，然後選出票數最高的三個意見。那麼，選出來票數最高的那三點意見，就是大家對該議題所凝聚出來的共識，快而且有效。

我覺得 World Cafe 神奇之處就在於把與會的十幾二十人拆成四到五人的小組，有些人也許不善於在一群人面前講話，但若是面對一個小組，就像跟一小群同事聊天一樣，反而能勇敢發言。而換組的動作不但可以讓不同組的意見交換，而且因為換組之後要把上一組的討論分享出來，大家也就會仔細聆聽，充分達到意見交流的目的。

張明正的演講結束之後，我們自己內部又針對不同的議題進行了幾次 World Cafe，對於一些沒有正確答案的議題，World Cafe 真的是一個很棒的工具。

告別旱鴨子

管碩班放暑假的這段時間，我最大的收穫，就是終於學會游泳，告別旱鴨子的時代。
高中唸書時就有游泳課了，但總是因為游泳池維修之類的因素，游泳課有一堂沒一堂，所以一直沒學會游泳。

趁著這段時間去參加游泳社的活動。第一次下水時雖然還是浮不太起來，但已經不會怕水了。人的學習記憶真的很奇妙，儘管隔了很久，但以前游泳課學的似乎也不是完全丟掉。

第二次，第三次…到今天第六次，已經可以很順的游完五十公尺，總算是學會游泳了。
這段時間去游泳，覺得游泳真的是很不錯的運動，既涼快又可以活動到全身的肌肉。而且下班後跟同事一起去游泳，然後到 SPA 池泡泡熱湯，大家聊聊天，全身舒暢，回家可是好睡的很。

組織行為

上學期末選課的時候，本來是想選『組織行為』這門課的，天真的我以為這種課名字聽起來這麼冷門，應該不會有太多人想修（甚至一度擔心會不會人數過少不開課），所以選課開始日就沒有立刻去選課。

隔了兩天想要選課，才發現我真是大錯特錯，『組織行為』大爆滿，八十人的選課名額已經額滿，連候補都有三、四十個。原來大家都識貨，只有我呆呆的還在狀況外。傻眼之餘只好暫時放棄，等以後再來選修。

最近上正好遇到一些問題，就想起『組織行為』這門課。既然有需要，沒辦法修課那就先買課本來讀。
這門課是由台大的戚樹誠教授所開，所用的課本是教授自己的著作，書名也叫做『組織行為』。今天剛拿到書，書本不厚，似乎可以很快看完。但多久看完不是重點，重點是有沒有把課本上的東西真的讀進去。

杜拉克給經理人的25個忠告

拉克曾說過，「經理人是最有力量改變人類社會的一群」。藉由管理能力的精進，經理人可以提升個人能力、企業績效，甚至社會福祉。以下，就是由世界经营者(BossLink.com) 整理的95歲的管理大師，從個人能力：包含個人修練、時間管理、行銷、創新與變革、決策、領導、組織與個人等能力，以及創新變革、企業經營等面向，留給未來經理人的25個忠告。

忠告1：管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」，是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997

忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966

忠告4：經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告5：成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966

忠告6：熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》

忠告7：著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告8：高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964

忠告9：高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002

忠告10：經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954

忠告11：大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993

忠告12：任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告13：口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告14：埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966

忠告15：負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告16：你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告17：對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966

忠告18：績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告19：你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告20：有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966

忠告21：有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。
《The Effective Executive》1966

忠告22：對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告23：如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告24：一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999

科特勒談行銷

知道行銷學大師科特勒是在 2006 年時去聽大師的一場演講（行銷學大師 Philip Kotler 的演講），這在場演講中首次聽大師談行銷，看到大師對於品牌所下的註腳，更是覺得精闢：

『品牌的意義，是企業要強化自己最值得驕傲的特質，並對外溝通這種特質。最終，品牌的建立靠的不是廣告，而是企業對自己承諾扎扎實實的表現。』

後來管碩班開學，必修課行銷用的正是 Kolter 的名著：『Marketing Management』，讓我有機會可以一讀大師的作品。學期結束，就把 Kolter 這本比較偏科普的著作找來讀讀，也順便溫習課本的內容。

這本『科特勒談行銷』並不是 Kolter 兩本重量級著作的濃縮版，反而是 Kolter 抽取行銷這門學問的諸多基本精神，以及一般大眾對行銷的誤解，重新以商業界人士為對象，輔以案例說明的一本著作。

書中有些內容如果不是因為修過行銷和管會，我想我要不是自以為讀懂，就是根本誤解書中的意思。更加讓人體會到，原來知識也是有複利效果的，自以為懂的不見得真懂，而學得越多，接觸新知識所引發的思考，更像連鎖反應一樣，一波波的開啟人的視野。

總覺得以後我應該還會再把這些書拿出來重新讀過，那時再重讀，應該會有更多不同的想法。

管碩班期末聯誼及頒獎

進修推廣部在學期結束後，舉辦學員聯誼活動，並頒發學期成績優異獎項。活動名為『夏季卡拉 OK 狂歡節』，地點在台大小巨蛋體育館。

推廣部的工作人員蠻用心的，雖然去的學員不多，但他們還是很熱情的點歌炒熱氣氛。有幾位學員唱的不錯，應該是原本就喜愛唱歌的人。

本來我對唱歌也沒啥興趣，但想說應該親自去領個獎，就報名參加，去看看場面熱不熱鬧，有沒有認識的同學。結果去的人幾乎都是要去領獎的，我們班就只有我跟 Isaac 到，而且都是受獎人。

折騰了半天，終於從主任手上接到獎牌。獎牌的質感不錯，不過沒有刻上日期和姓名，少了專屬感，讓人有些失望。而且上面的題字『學業有成』，似乎也太籠統了點。

關於面試

這陣子陸陸續續面試了很多人。
以前是偶爾零星的幾次代打，不像最近這樣頻繁的面試，可以累積較多的經驗。

整體來說，剛畢業的新鮮人比較不懂得面試技巧，不太會展現自己最優秀的地方，有時候還需要面試者看著履歷一步步把關鍵問出來。有過工作經驗的人稍微好一點。

不過普遍來說，應試者都知道如何回答問題，卻不知道該怎麼問問題。應徵者反問問題其實好處多多，面試者可以透過對方發問的順序與邏輯，還有問題的品質，來瞭解對方，同時也可以藉此宣傳公司的理念，幫助應徵者更瞭解公司。

應徵者多半也不太瞭解面試公司的背景，不管是不是新鮮人。很多人甚至連上公司網站看看相關資訊的基本功課都沒做，也許因為如此，自然也不知道該如何問問題。

有的人很有想法，懂得表達；有的則似乎連找工作都有點迷茫；還有的是隨緣到近乎無欲無求的境界。

經驗多了，往往聊個十多分鐘心裡大概就有個譜。通常優秀的人選是不會讓面試者有太多顧慮的，要找怎麼樣的人，面試者都清清楚楚。反之，面試者一旦產生疑慮，則要翻盤改觀的機會就不大。

最後不得不說的，面試這回事，真的也是七分靠實力，三分靠運氣。好壞的兩種極端通常都不會有問題，而分佈在中間的人選，有時候也不能說完全沒有機運的成分在，畢竟投履歷總有先來後到。但我總覺得只要是不錯的人選，去到哪裡都會有他可以發揮的空間。

當然，面試也很花時間，希望這樣頻繁的面試可以儘速告一段落。

陸客包機直航

七月四日這天馬英九總統兌現他的競選支票，兩岸包機直航對飛，第一批『首發團』也在這天首次來台觀光。

這兩天新聞上都是大陸觀光團的報導，看看也覺得新鮮。隔天（七月五日）傍晚去淡水漁人碼頭的時候，意外的遇上了來自廈門的陸客首發團。

混在一堆大陸觀光客中一起走情人橋，看看他們的衣著，聽聽他們在聊些什麼，就覺得這些人跟一般的遊客似乎也沒有什麼不同。不管政治立場或是意識型態上有什麼對立，藉由交流促進彼此的瞭解，開放總是一件好事。

台北縣長周錫偉也出現在人群之中，不時的跟周圍的大陸旅客解說一些東西。第一次親眼看到周錫偉，沒想到他竟是出乎意料之外的高大，也並非電視上看到的那樣臃腫身材。而且笑容，說實在的，還的確是十分和藹可親。

走完情人橋之後眾人在對岸合照留念，我也湊熱鬧的上前去拍了張照片。幸運的能夠親眼目睹並用相機記錄這歷史性的畫面。

最賺錢的好地盤

當蕭邦已經是非常知名的演奏家時，他遇到十年前一起在街頭演奏的夥伴，發現他仍在他們當年一起佔到的那塊最賺錢的地方演奏。

夥伴遇到蕭邦非常高興，問他現在在哪裡演奏，蕭邦回答了一個很有名的音樂廳，夥伴驚訝的說：
“怎麼？那裡門口也很好賺錢嗎？”

“最賺錢的好地盤”同樣是一個“風平浪靜的小港灣”。
那位夥伴停留在那裏，甚至有些沾沾自喜，卻沒有意識到自己的才華、潛力、前程全都被這塊“最賺錢的好地盤”葬送了。

人對了，事就對了

人才，是策略的第一個步驟。改變人，就能讓公司成長，這是威爾許的信念。

管理者不能只「雇用」人，而不 「培育」(built) 人。 經營公司，所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，管理任務是「人」。

管理者要關心人，要讓員工知道領導者不只希望生意興隆，也希望他們成長。
獎勵最好的員工，表現最糟的則不宜久留。照顧員工不需一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才上。

發掘、考核、培養人才的時間加總，約占有威爾許所有時間的 60~70% 。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」

將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務！ 一個好的領導者，不再是要爭出頭，是要樂於看到別人比自己好

人對了，組織就會對。

鼓勵創新，也要能容忍失敗。你不必擔心不對的事情而抗拒改變。
如果領導者只想保護既有的事業，那麼什麼事情都不會改變。

改變，不是由下而上 (bottom-up) ，而是由上向下 (top-down) 的。
改變，要從領導者的意願開始。一個執行長，要能在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。

為真實的你前進

上班時常常在電梯裡看到這則廣告，每次都會引起很深刻的共鳴

每天在不同的場合，不同的位置，扮演不同的角色，應付不同的人事物
有壓力，有辛苦，有歡笑，有鼓舞，有妥協，有無奈
庸庸碌碌，疲於奔波之餘，抽絲剝繭之後，又剩下多少真實的自己？

在理想與現實中擺盪，有一份責任，有一份堅持，有一份承擔
越是在工作上投入，就越不清楚，什麼才是真實的自己？

Ford 鎖定上班族群，以真實的自己做訴求，真的很能打動人心

Life's been good, I can't complain so far
Designer clothes, expensive caviar
And gated homes to keep the wolves at bay
Tinted glass to hide my guilt and shame

You got the whole world around
You got the whole world around

Something tells me not to make a scene

Ah~ open your heart and let me in

You got the whole world around
You got the whole world around
You got the whole world around
You got the whole world around

管理會計心得整理

李書行教授上的蠻不錯的，整個學期的課程幾乎把課本所有章節都涵蓋了，可以讓上課的人學到一個很有系統的架構。印象中在台大唸書很少有一門課是可以把整本課本上完的。

• 財務報表不等於管理報表。財務報表和管理報表都只是公司真實狀況的一種投影，其中，管理報表是比較趨近於真實的表示方式，而財務報表則有嚴重的失真。
• 管理會計分為三大系統，分別是成本系統，管理控制系統與決策系統（長短期）。成本系統提供最基本的資訊，管理控制則與決策系統互為參照。
• 公司營運最重要的三指標：ROE, net income, cash flow
• ROE >= 股東權益成本 > 借款利息（非必要不跟股東拿錢，應該從資本市場籌資）
• ROE = ROA x 財務槓桿率 = (淨利率 x 資產周轉率) x 財務槓桿率
  財務槓桿率因有財務風險，故由董事會決定之。經理人能控制的只有 ROA。
• 財務風險：短期流動不足或長期破產之可能性（舉債不當）
• 營運風險：讓損益表有虧損之可能性（固定設備或成本不當擴充）
• GAAP（一般會計原理）：客觀性。穩健保守（高估費用，低估資產）。歷史性原則（資產原始價認列）。
• 成本管理：不能只管會計科目，要管成本的源頭—Activity。成本管理不等於成本下降。
• 短期決策：Max { 利潤 }
• 長期決策：Max { 經營期限，競爭力，現金報酬率 }
• 決策具有不確定性，排他性，抉擇，時間性，與未來性。決策的選擇效益必須大於後續成本 + 機會成本。
• 成本的攸關與否極為重要，不能直接以會計報表來裁撤部門。有些折舊的固定成本即使裁撤部門依然存在，或因裁撤而犧牲了機會成本。
• Target Costing：成本是設計出來的。先知道最有競爭力之售價，由預期利潤設計產品成本然後銷售。（ex: 7-11 國民便當）
• 售價：預期之出售價格 >= 實際可出售價格（有競爭者） >= 變動成本
• 投資方案決策時，先找出可行方案，再考慮不可量化因素。有時非財務數字反而更重要。
• 折舊雖然不影響現金流量，但折舊提列可以節稅，稅對於現金流量則有影響，故折舊提列可以節稅。(depreciation tax shield)
• 管理控制系統：解決目標不一致的情況。
• 部門化：按功能劃分。責任中心：按權責劃分。責任中心首重權責一致，尊重自主權。
• 利潤中心之間的最佳轉移價格為市價。
• 平衡計分卡：由上而下推行。不是制度，是找出指標的架構。先找到公司指標，然後是部門指標，最後才是個人指標。
• 遠景 => 策略 => 策略目標 => 行動方案

當然整本課本不會只有這點東西，只是記錄一些令我印象深刻的片段。

放暑假

管碩班的第一學期總算在今天考完管會之後結束了。
雖然還是要上班，但這種可以放暑假的感覺還真不賴。

昨天在準備管會期末考的時候，發現手邊常用的一支原子筆被我用到沒墨水了，這還真是值得紀念的一刻。

如果說有什麼指標可以用來衡量用功程度的話，我想耗用原子筆的速度應該是個不錯的選擇。我最用功唸書的時候，是國中時期，那時大約平均7~8天就可以用掉一支原子筆。其次是高中時期，大約一個月可以用掉1~2支原子筆。

有趣的是，高中畢業後，整整大學四年我沒用完一支原子筆過。
也許是因為大學交報告都用電腦打，也許是因為資訊系的作業幾乎都是寫程式，不過我大學沒有很用功倒也是事實。 反正我就是沒用完任何一支原子筆過，研究所兩年，畢業後工作三年多，就更不用說了。

工作三年多以來雖然寫完四本工作日誌，但因為公司的原子筆品質不太好，常常斷水或是寫不出來，也就沒有那種把原子筆用乾的成就感。昨天突然發現用掉一支原子筆，倒是有點小小的感動。

不過我沒有很用功準備期末考，寧可平常花時間唸課本，也不想在考前花太多時間準備考試。所以這支原子筆應該大部分都是被我在原文書上畫線＋寫摘要用光的（上課筆記不算，那是另外一支原子筆）。

好啦，終於放暑假了。

其實這段時間上課有個缺點，就是大部分的時間，都花在唸行銷與管會上，不太有時間去唸別的書，只能唸固定兩種東西，有時候還挺難過的。

暑修課我後來也不上了，修這兩門課的時間我自己整理了張書單，乾脆給自己多一點時間唸自己想看的東西，也好好消化吸收。

『學而不思則罔，思而不學則怠』，就留個空檔吧，反正學分班不急著修完。

革命情感

這陣子公司陸續有些同事離職，說真的，我還蠻討厭這種每隔一陣子就沮喪個好幾天的感覺。

雖然與同事相處，原本就不太可能會是一輩子的事，只是幾年下來培養的革命情感，突然說要道別，那種複雜的情緒實在是讓人不捨。

大家離開的理由都不一樣，每個人本來就該去尋找屬於自己的天空，開拓自己的視野，做自己想做的事，為自己的人生負責。儘管如此，看到曾經與自己一同打拼的伙伴離開，又怎能教人不感傷呢？

有人形容談戀愛是『在對的時間遇到對的人』，現在才發現原來工作也是如此。對了就在一起，不對就分開，不管是人或公司都一樣。

人的問題永遠是最困難的問題，往往不是條件都對了，你就能擁有那個人。

企業最寶貴的資源，永遠是『關鍵人才的時間』。

鴻海股東會

去年在新聞上看到，郭台銘曾說股東會沒有媒體在場，可以暢所欲言的跟股東們好好聊聊。我倒是很好奇他會跟股東們聊些什麼，所以今年就特地去瞧瞧。

小郭有句名言：『選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選擇策略夥伴』。第一次看到這句話覺得頗為驚訝，居然會有人把『選股東』這件事當成企業經營的一環。很少有企業能把這些事情想的那麼全面，放眼全球大企業中，另一個敢說選股東的企業，就是著名的波克夏（巴菲特經營的公司）。

因為鴻海的股東會不開放媒體採訪，有兩個雜誌社的人大概是專程買股票來開股東會，會議一開始立刻發言提問，再加上一些職業股東的表演，整個股東會進行了五個小時，非常漫長。

那兩個雜誌社的人不斷提出一些問題來杯葛議事，到後來幾乎快引起公憤。
最後郭台銘還跟那個男的對嗆起來：『你可以把鴻海股票賣掉，你這個股東我不要也罷，沒有人強迫你買鴻海股票』場面一時頗為火爆。

其實郭台銘不像媒體所報導的那樣，是個霸氣老粗。對真正問問題的小股東不但客氣，而且口氣很溫和，也很用心聆聽。最重要的是，他真的是很用心的在跟股東溝通，而且在意他們的想法，希望與股東能建立起互信基礎。

那兩個雜誌社的人最後拗不過小郭，那個女的還出言激小郭：『既然你說你的時間那麼寶貴，反正現在議案都結束了，你乾脆直接宣布散會好了』。當時時間好像已經拖到快一點了，郭台銘的回答也很妙：『你有事你可以先走，你們不能因為你們幾個人自己問題都問完了，就要求散會，不顧其他股東提問的權益』。接著又讓其他股東發言，最後議事延宕到快兩點才結束。

整個股東會撇開股東的發言部分，小郭的回答大概佔去超過80%的時間，要說是郭台銘的演講會也不為過。大家提到的問題很多，從去年股利發放不如預期，接班人與退居第二線的問題，到毛利率偏低，股價持續低迷，未來成長的疑慮，到高雄投資軟體園區，公益議題與企業社會責任，對岸的勞動合同法，還有與大陸比亞迪的官司…等等，小郭幾乎是耐著性子在回答。

我覺得他有些講的很好：『我認為我們現在做的是對的，儘管現在股價低迷，但是我們對未來有信心，經濟大環境是每家公司的問題，不光是只有鴻海。經營企業要看長遠，如果現在留下的一分錢，對未來會有比較大的效益，那麼就應該留在公司，不能只看短期』。

他對人才的關注也超乎想像，他不斷的說，因為法令的限制，大陸的員工無法領取鴻海的股票，導致難以留住人才，美國員工也因為如此而全部改發現金，但相較於歐洲與其他國家的員工，這是不公平的。有股東提問到，年報上員工教育培訓的部分只有區區一千五百萬，對鴻海這樣的大公司來說不成比例。但令人驚訝的是，郭台銘說，他們絕大部分的教育訓練費用列在製造費用下，採當期攤銷，年報列出的只是一些邀請演講的費用。

比較有趣的插曲是，最後股東會結束之後，有個外資美女股東上前獻花。那個外資股東是鴻海長期的法人大股東，特地從國外來參加股東會。小郭說他去年開始已經不接受獻花了，不過又說那個外資股東很辛苦，坐在那邊五個小時都聽不懂，只為了最後要獻花，所以就收了花。我想傳說中的小何麗玲應該會氣死吧。最後那個外資股東還說，如果在場有人覺得投資鴻海股票有啥不妥的話，他很樂意收購他們手上的股票，有多少買多少。

股東會上不乏長期投資鴻海的股東，坐我斜前方的一位老太太，更是七十七塊的鴻海買了一放就是十幾年。也有媽媽從小孩出生就用小孩的名字買鴻海的股票，特地發言來鼓勵小郭。還有老先生用太太的名字買股票的。對於這些小股東，郭台銘專注聆聽的神情更令人讚賞。儘管股價低迷，但大家似乎沒太多的怨言，因為大家都知道，小郭自己就是最大的股東，大家都在同一條船上。願意這樣與股東同舟共濟的經營者，真的不多。

走出會場，場外一大堆等候的媒體記者，還有SNG連線車。漫長的五個小時結束，我卻絲毫沒有浪費時間的感覺。

外資美女股東在台下等待獻花


郭台銘與外資股東合影

muvee autoProducer 6

無聊之餘又想到 muvee 這家公司, 發現 autoProducer 已經出到第六版了http://www.muvee.com/en/products/ap/ap6

基本上從第三版以後, 技術上都沒變, 只是加一些有的沒的
這樣居然也能混到第六版 @@

左看看右看看, 覺得 muvee 真是越活越回去了
整個 autoProducer 弄到快變成精簡版的 video editor
這不就違背了當初的原意了嗎?

當初 muvee 的確是領先者, 不過現在看來似乎狀況不太好
這類的產品雖然創新, 但卻有個致命的缺點:
"hard to communicate" -- 不知道該怎麼跟消費者溝通
當消費者半信半疑, 產品也就難以定位, 難以 marketing

看來創新技術要真的能推到市場上, 還真是不容易
這已經是相當貼近實用面的技術了, 沒想到最後還是叫好不叫座

muvee 開始進行多方嘗試, 想必面臨投資者在財務方面的壓力
網頁大改版, 連 logo 也換了, 不過卻有種行將就木的感覺

長城證券在萬寶的廣告

管碩班有個朋友在長城證券 (http://www.owin.com.tw/) 工作
今年他們開始強力推廣他們的電子下單業務
剛好這陣子行銷有學到相關的東西, 就回信跟他討論了些想法

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我看到你給的那本萬寶雜誌背面的廣告了
廣告弄得不錯, 算有說服力

不過, 你作 marketing 之前, 有沒有想過 STP 阿?
你用什麼因子區隔市場? 選出來哪些市場區隔?
如何 reach 你的潛在客戶? 如何 measure 你的廣告成效?
你希望顧客相對於其他競爭者, 你們的定位是啥? 價格優惠又穩定可靠的券商?
如果你希望吸引那些對手續費敏感的客戶, 那該如何去找尋那些客戶?

萬寶雜誌是不錯的媒體
不過會去買一本快三百元萬寶雜誌的人, 是不是不盡然會在意最低手續費?
萬寶雜誌是, 花錢買資訊, 有的人會願意花錢, 有的不會
然而那些不願意花錢, 流連在網路上看免費資訊的人, 會不會更是你要鎖定的對象? 譬如說, 很多人在看的 "stockq 國際股市指數 http://stockq.org/"
也就是說, 那些流量大的免費股市相關討論區, 可能會比較容易鎖定你要的對象. 會在那種討論區出現的人, 多半都是時間多, 但不想花錢的人

還有知名度問題, 超低價券商, 大家對新壽證券, 犇亞還是比較熟知
或許你可以有幾個階段的行銷, 目的是在大量宣傳 "長城證券", 讓大家對這個名字熟悉

另外還有開戶的 overhead, 我覺得通訊開戶很不錯, 畢竟人都是懶惰的
不過時間 1.5 週太長, 應該還可以更短
合作的銀行列表應該也要貼出來, 把通訊開戶流程講清楚
你們應該在自己網站上弄個 "開戶流程 123" 之類訊息
讓潛在的客戶瞭解所有他可能會問的問題

你們得先想, 客戶換到你們家下單, 會有什麼障礙?
不能光是跟客戶講說, 我們很好很好, 趕快來下單
然後期待客戶自己去把這中間的障礙排除
你們得把這中間的障礙降低到最低, 最好是幾乎沒有
這樣客戶就會覺得, 不換白不換, 有錢不省是笨蛋
開戶流程越簡單, 越容易越好, 最好是連六十歲的老菜籃族都能隨隨便便開戶

除了不斷強調手續費優惠之外, 你們到底跟客戶 communicate 了什麼?
我們連寫個案的行銷都分階段策略了, 那你們有沒有你們的階段策略?

分享一些我的想法, 希望對你有幫助

P&G ThermaCare Promotion Strategy

P&G 公司開發的 ThermaCare HeatWrap 產品於 2002 年 1 月問世，在空氣中能自熱，使患者感覺舒適，發揮熱敷治療效應，可以舒緩肌肉疼痛、經痛或關節僵硬，讓病患恢復日常活動。
每塊包紮帶有多個天然成份材料做成的小片（ThermaCell），當暴露於空氣中自然發熱，至少能持續 8~12 個小時，保持溫和的熱敷作用。

P&G 公司認為，ThermaCare 能滿足使用者的特定要求，而且是至今唯一不需外源而能產生溫熱，緩解疼痛的裹傷布，極具市場潛力。

P&G ThermaCare Promotion Strategy

Coca-Cola 新式販賣機的定價策略探討

1999 年十月，Coca-Cola 的執行長 Douglas Ivester 在接受專訪時，提到 Coca-Cola 當時正在研發的一個利用溫控調整售價的自動販賣機—在炎熱的天氣時，自動調高售價。

Ivester 認為這個新技術符合供需理論，可以為公司提升獲利。但此專訪播出後，引起輿論嘩然，媒體撻伐聲不斷。幾個月後，執行長黯然下台，才平息這次事件。

Coca-Cola 新式販賣機的定價策略探討

Promote Announcement 3

Chris Huang(黃振修 - Core Technology) will be promoted from Senior Engineer & Assistant Project Manager to Senior Engineer & Assistant Manager and effective 2008/5/1

面對環境，我們往往有很多藉口，這些藉口也的確都事出有因
只是外在環境永遠都是無法掌控，所謂人生不如意事十之八九

管理者要做的事固然很多，但總歸一句話：『化腐朽為神奇』
能在現實與理想中折衝，然後去完成自己想做的事，才是最重要的

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同事的離職告別信

最近公司有位同事離職, 寄了封告別信
信中有兩段文字一直讓人感觸頗深

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還記得剛到公司的時後，那時剛從學校畢業，狂妄自大，俾倪群雄，總覺得什麼才是對的，全天下人為什麼都這麼白痴 。然而，在一次又一次的橫衝直撞中，跌跌撞撞，總要頭破血流過一次才能體會前輩們早就對我耳提面令過的老生常談，終能體會前輩們自信笑容背後有多少智慧 。不知不覺中，我也慢慢變成了別人眼中的前輩，許多的必然，我已經覺得是當然，也處之泰然。

前些日子XX出現在我的日子中，對於這個小麻煩的出現我老早就對他做好了萬全的心理準備。說真的，我對她的防備心很重，我一直覺得他一定會來弄亂我的生活，破壞我的裝潢，升高我的肝指數，綁住我的夢想… 然而，這些日子的相處，我發現，我一直從她身上學會好多東西，我看到了自己的本質，看到了自己學習的過程，看到了一雙好奇無邪的雙眼，看到了容易受挫卻急欲探索這個世界的心靈。孩子，我是什麼時後漸漸失去探險這個世界的勇氣，我是什麼時後將安定視為一生的目標，還有多少值得受過的傷還沒痛過，我開始省思自己還有什麼夢還沒追逐過…
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是啊, 我也同樣在理想與現實中折衝, 不斷的跌跌撞撞
該慶幸的是, 我從未停止過對新事物的探求, 不曾停止過各種嘗試
過去是如此, 期許未來也是如此

管碩班期中考, 期中報告暫告一段落
回顧這段過程, 沒有當初預期的累, 當然也沒有當初預期的那麼不累
但是跨出以往的小圈圈, 看到新的人, 接觸新的領域, 還是很讓人高興
有兩點比較深刻的感觸

1. 想學東西, 真的要好好把握 27 ~ 37 這段黃金歲月, 過了這段時間再想回頭學些什麼, 會很辛苦
2. 聰明才智是一種恩賜, 請好好善用你的天賦. 擁有智慧的同時, 也代表了你對其他人的一份責任

以往我在看某些公司, 總會覺得這些公司搖搖欲墜, 早該關門大吉
最近卻開始覺得, 這些公司再怎麼不濟, 也照顧了數以百計/千計的員工, 每一個員工背後都是一個家庭
縱使對股東難以交代, 但這些公司的存在, 似乎有其意義與價值 ...

長城證券 Activity-based Costing 分析

管會的期中報告主題是利用 Activity-based Costing 來分析企業的產品成本組成，探討企業間接成本難以決定分攤基礎的情況下，所容易造成的成本扭曲，成本分攤現象。
因為傳統分攤基礎的方式容易導致成本結構的曲解，企業往往因為錯誤的成本結構，做出錯誤的決策。

我們這組剛好有人在長城證券工作，所以就以長城證券為例，探討人工單跟電子單的成本結構。

長城證券 Activity-based Costing 分析報告

行銷期中考

畢業之後，已經很久沒有嘗試準備考試的滋味了。

總是告訴自己說，分數的高低不等於學到東西與否，管碩班的結業證書對我也沒啥用處，一度希望自己有種『分數於我如浮雲』般的灑脫。不過這次的期中考我倒是還準備的煞有其事，大概是以前學生時代養成的壞習慣吧。

『分數的高低不等於學到東西與否』可不是用來安慰自己的蠢話，而是我感同身受的心得。離開學校之後，對於『知識』這種東西，凡而有更開闊的視野。
簡單的來說，有沒有學到一樣東西，學到多少，如何單靠一個數字來衡量？90分與80分的差異到底在哪裡？分數的結果與出題有很大的關係，我們又如何去證明，這樣的出題方式，可以趨近於真實世界所給我們的難題？

很多人因為原文書或是時間的因素，根本就不唸課本，而是用老師上課的講義來準備考試。課本的確比較瑣碎，但課本講的是一個故事，有前因後果，可以自行吸收。但講義是老師整理出來的授課大綱，是老師對課本的解讀，不盡然會跟自己對課本的解讀一致。

同一個老師授課，台下每個學生都認為自己學到東西了，可是到底學到什麼，個體中存在著顯著的差異。
其實我反而比較希望自己瞭解的，是一個整體性的知識架構，真正融入我的生活，成為我思考邏輯的一部份，這樣考出來分數是高是低，就不要太去計較。

雖然目前工作之餘，花了不少時間在唸書，討論個案。但我還蠻不喜歡，花很多時間只是單純在『準備考試』而已。生活中值得做的事情還有很多，甚至有時候寫寫 blog，都比多唸幾遍這種無聊的事要有意義的多。

行銷閱讀筆記


行銷期中考卷

Blog 搬新家

以前舊的 Blog 系統是在學校的個人帳號下，自己裝 Movable Type 來玩，當初安裝好之後，不知不覺中也寫了快四年的文章。

這其間對於舊的 blog 系統當然有些不滿意的地方，但因為工作忙碌的關係，寫文章都快沒有時間了，哪還去管系統好不好用，久而久之也就習慣了。

直到今年四月初，實驗室管主機的學弟大概是重裝系統，居然沒有把 CGI 開起來，導致舊的 blog 一夕之前變成唯讀。畢業多年，也沒有可以管理工作站的權限，根本就是束手無策。

其實開始唸管碩班之後，時間也已經少的可憐，想想也許是天意，就索性把寫 blog 這件事擱著吧。 撐到最近，畢竟已經養成四年的習慣，有時候不寫些什麼東西還真是難過，乾脆換一個新的地方重新開始，正好配合即將結束的『四年之約』。

但是過去的那些文章怎麼辦？要不要移過來？
舊的 blog 已經不能修改了，怎麼讓大家知道新的網址呢？

仔細想想，過去的 blog 因為太多人知道了，有時候反而是一種困擾，乾脆利用這個機會，讓大家以為我不寫了。寫 blog 畢竟是自己的事情啊，也不用弄到眾所皆知，有緣的人自然會發現這個新的地方。

就這樣吧。

Chen-hsiu Huang's Blog
http://www.cmlab.csie.ntu.edu.tw/~chenhsiu/blog/